各位来宾，女士们、先生们，大家下午好！
首先请允许我代表本次活动的主办方之一《理财周报》社以及大会组委会，欢迎大家来到“第三届中国客户管理大会”。《理财周报》创刊2007年，我们一直专注于家庭理财的管理路径和方法，是中国高端家庭的财富风向标。
事实上迪铭的创立时间也是2007年，不过他们只用三年的时间就发展成一家专注于客户资产运营与价值营销的客户管理专业研究机构，并成为这个行业的领导者。今年年初当我见到史雁军先生，并从他这里听到这种商业逻辑的时候，我一直非常惊讶于他的创新力，以及本身的想象力和穿透力。同时我也相信在产业化日趋分工专业的时候，这种力量的影响更加巨大。甚至觉得理财周报和迪铭，大家都是市场需求的积极追随者，我们都是来自2007年著名的财富盛业。我们都是用B2B和B2C的方式证明自己。
2007年是证明自己重要的坐标，那是WTO的关键一年，也是银行的开放一年，那一年也是中国的资本意识突然放大了。对个人来说，人们知道了财富管理的重要性，知道钱生钱的要点。从媒体来说，传承的以自我意识为表现的财经媒体也出现了发展的瓶颈。而满足客户需求以金融服务为契机，或者以需求创造内容，从需求出发创造内容的模式，而《理财周报》就符合这一点。
从卖方进入买方市场，客户资产管理的效应被无限放大，拥有客户就拥有未来，我们意识到一切产品都是服务于人，人群或者客户群才是一个公司业绩。在这个过程中了解客户需求，满足客户需求，甚至管理客户需求，正是我们本次论坛的中心意思。客户之道就是企业领先之道。
预祝“第三届中国客户管理大会”圆满成功。谢谢大家！

谢谢大家！
大家下午好！
很高兴有机会跟大家一起探讨客户管理的话题。
客户管理其实每一个人都在思考这个话题，在当今的时代，尤其是在中国，客户管理却是一个很陌生的话题，其实当我们面对或者跟身边朋友沟通的时候，很多企业谈到客户管理的时候会很陌生，你会拿什么评价你的企业客户管理，你到底为客户做哪些事情是有用的，在当前很多企业面临这样的问题。
在开始讲之前先问大家一个问题，当你面临客户的时候，你会用什么样的词来形容你对客户的感觉。第一，报恩。你要向客户报恩，我们讲高端客户，高端客户就意味着长期的交易。第二，抱怨。第三，收债、讨债。第四，还债。报恩、抱怨、讨债、还债，这个四个感觉里，你对客户的感觉是什么。很多企业从没有思考这样的话题，但是无形之中都在做。记得第一届大会的时候谈客户营销，当时在07年市场是非常的风风火火，有一些行业发展的很快，我们看到的电视购物行业，它从06年开始火爆，06、07年一直到08年，到今年已经开始出现很多问题。在07年的时候，有一些很大的电视购物公司的总经理在谈话题，大部分都是钱太好赚了。赚完之后的问题，赚过钱之后的客户再也不来了，他们受伤了。在07年的时候，我们帮一些客户做沟通的时候，会发现我们得出的客户管理策略，最有价值的一件事情是什么？是疗伤客户，目的在于第一次客户受伤害了，怎么让他们再回来。这个时候怎么办？发现真正有价值的市场不是靠产品，而是靠疗伤行动，扶平客户的创伤。这个时候我们看到电视客户的企业，从讨债向还债转变，但还没有报恩的心，他们只是想让客户回来，依旧没有考虑如何能够长期的在一起。
刚刚我讲的只是想给大家一个简单的思考。我们想跟大家一起探讨、一起思考这些在我们的客户之间常年存在的问题，并做长期的沟通。今天我们要谈的是财富时代的中国客户成长、高端客户管理的复杂度、高端客户服务营销理念、高端客户管理战略与技术、最后做一些展望。
一、财富时代的中国成长趋势。
中国经济与阶层的巨变。我们现在发现中国的老百姓真的有钱了，我们无论是在深圳、上海、北京，零售业务最大的问题是如何面对这些为高速成长的高端客户本身提供真正有价值的服务，然而他们的服务能力是跟不上的。为什么有这样的情况？这里有几个基本的现象，我们说财富积累的速度是非常快的，从宏观上看到只是流动性的增加，F1、F2的资产增加。事实上民间财富增长的速度比这个还要快，我们看到统计数字，今年流动增长是最近几年最快的一次。F1流动增长平均每年增长将近30%-40%的比例。按照统计来看，家庭资产占百万以上的增长速度已经超过35%。35%是什么概念？它就是如果每年增长15%，意味着每过五年可以翻两番，增长15%的话五年就可以翻一倍。意味着你作为投资来看，增长15%的投资回报率，现在的数字是35%，任何统计数在中国都是保守的。35%意味着每五年就是翻两番，就是四倍。这个基数有多大，按照公开的数字，今年年底10年初，资产百万的客户按照统计数字是710万，这是我们看到的数字，相对比较保守的，我们估计实际的数字可以超过千万。
我们的增长速度这么快，而中国这些年来从来没有过这样一种经历能够让企业做好准备去服务这些客户。我们看到的情况差异是非常大的，而且这个趋势还在持续。这就是我们看到的企业，目前从最早按照银行高端理财的标准50万来看，招商银行这样的客户已经接近50万，而上个月底是47万左右，今年年底会超过50万。这只是招行的数字，它到底占多少资产？如果占了将近8000亿的资产，这个资产贡献了多少？对于招商银行来讲，统计数字是超过64%。这个占比只是占了整体客户的5%不到，这5%的高端客户贡献了2/3的量。
我们从一个具体个案来看，重心已经偏移到大中型财富的客户，这个趋势已经是非常明显的，我们诸位都已经感觉到了。
这种变化对企业的冲击是什么？客户管理本身必须要有一个组织来提供服务，这靠单个人是不可以的，在经济环境下会有基本的假设在里边。整个20世纪是管理和发展的世纪，经济学、管理学高速发展，任何管理基础都有假设前提。管理学院假设的有四条假设，第一个假设，技术和终端用户是一层不变的，这是企业存在的前提。第二个假设，管理是对组织内部的管理。第三个假设，法律鉴定的坚守法律的约定。第四个假设，国家要有一个区域性的规定。前两条是非常关键的，我们谈到技术和客户变化的问题，这种假设可以看到，整个世界管理的基础，管理是企业的管理，而不是客户的管理。这就意味着我们的管理学根本是解决企业的要素，告诉我们怎么做好计划、做好组织、做好控制，做好自己怎么接触，这些都在讲企业的管理，而没有一个体系是讲客户的管理。我们谈到的营销，源自于产品营销、市场营销，没有去谈客户的营销。这是我们看到的一个差异，我们会发现我们找不到边缘去指导我们的客户管理，这是一个很严重的问题，这是从我们研究方面会发现的问题。为什么很多企业问，你的客户会是谁，将来的客户是谁，到底要提供什么服务，到底怎么做，很多企业只是陷入遐思中和一些报表，这些报表是来自企业内部，而不是来自客户。这是我们看到的变化方式和趋势。这就是为什么本身企业的组织不能适应客户的变化，这两个最大的趋势已经形成。第一个趋势，我们看到技术的变化、互联网的变化，从行为上极大的改变了客户的行为和加以的模式。第二个趋势，客户自身变化，各个方面都在变化，财富只是一个表象。
这就让我们看到管理大师，德鲁克大师讲到，企业不是以改变客户为目的，而是要以满足顾客的需求为宗旨。我们要思考的是，在不确定的情况下去思考不确定的事。结果只存在于企业外部，而企业内部只有成本。
变化的方式，刚才谈到营销技术的问题，信息技术的问题，客户的行为和需求，包括客户结构特征在变化。我们已经发现周围的同学、同事已经不是五年前、十年前的人，他们有了很大的变化，从心灵上，从社会的需求上有非常大的变化，这个时候我们靠什么提供服务。这些变化的因素到底产生什么影响？我们做一个简单的思考准备，让大家活跃一下脑子。1/2和1/4哪个更大？大家都沉默，很简单肯定是1/2大，无论是痛苦还是财富都是一样，肯定是1/2大。这是我们一个当事人说，哪怕是一个烧伤的病人，烧伤1/2肯定比烧伤1/4大。这些数字在日常中左右我们市场环境的变化，我们拿数字来评价我们的需求。当我们看到需求、看到客户的时候，会发现很多东西不是这么简单的。刚才是在讲最小分母现象，现在假设一个客户群体，客户群体到底有什么思想、什么期望，这是可以想的，分子是可以实现的，被满足的需求是什么。基于这样一个基础，发现客户有一个非常复杂的分布在里边，同样的客户群需求是不一样的，被满足的需求也是不同的。当自己需求不能的的时候，银行就出现了信贷，通过未来的钱买当下的东西。所以发现需求还会有时间的观念、空间的概念。这彻底颠覆了服务现实性的问题，会发现会把未来的精力拿出来投资现场需求。比如说很多人负债买房、买车、负债炒股、负债结婚，为了满足当下的需求和希望，这个需求和希望并不是现实。这种方式就会带来很大的问题，它到底是怎么变化的。当代饱和变化出现的时候，会发现周围有类似的现象。最近《财经》杂志谈到中国人的幸福感离钱越来越近，我们把很多的需求开始用货币来衡量的时候，回顾头看客户的变化趋势是非常明显的。中国的百姓从最开始，从十年前到最近十年变化的时候，他会发现可满足的需求很多，但是我能够满足需求其实很少，因为跟自己欲望比起来的时候，会发现这个过程永远只是一个分子，希望分子无限大，分母也会同时增长。这个时候再考虑1/2、1/4的时候就不会这么简单的问题。
这时候我们会发现，这里边的差距很大，会看到很多空档的地方带来很多市场的潜力。对于消费者来讲，对于企业的价值是什么，是你能够满足1/2到1/4，如何满足未能够的需求，这是高端客户管理很现实的问题，如何做好客户分子分母的关系，如何影响客户的分母量化的变化，这是我们看到很有意思的变化。
财富客户购买力越来越强，同时欲望会更多，与欲望相比，带来的过程化就会很多，这个过程需要引导、教育。为什么有的企业没有，当我们市场拥有这样的真理，破产的通常都是有钱的人。有的人很幸福，但没有破产的经验。我们发现客户管理跟客户相关，需要把握客户需求的变化。
再从行业现状来讲，银行服务水平怎么样？首先谈高端客户，就从基础客户开始，服务的差异非常大，这是我们所希望看到的。在三个季度之前的一份报告来自于贸易协会发布的数字，谈到电话服务，远程服务越来越多，以前的服务都是现场服务，现在逐渐变成互联网服务、远程服务，这种服务的非现场化带来的需求越来越高。我们看到这样的情况下我们的服务水平是什么样的，电话打不通，强行插播广告等等，这些问题会很多。这些问题在我们看来是非专业人士的，不是站在客户角度看问题，这个时候我们找到这些问题说明了什么？说明我们的基础服务还有很多，我们到底拿什么去做高端客户，这是我们看到基本的情况。
另外一块是越来越多的精益营销，也有的人讲数据库营销。到底什么是精准营销？精不代表精明、明确，很多人很聪明，如何找到某些人的数据，向某些人卖某些东西。他有钱能买我们的东西，我们只认客户钱包里的钱，这是我们管理上很普遍的现象。看似精明的企业面临短期的收益，而当一个业务需要持续的时候，发现带来的影响是非常巨大的。比如说人文环境，小到社区，一个地产的开发商，如何把一个社区从产品变成人文的环境，当五十年、三十年以后的时候，环境发生变化的时候，发现真正改变的不是产品本身，而是在社区住的人，他们到底从事什么活动，他们的需求是什么。你会发现社区里的这一群人是非常有价值的，他真正的改变产品本身和赋予的内涵。
另外一块，自动服务和营销系统，需要的是精选，要帮助精挑细选，问题是帮自己精挑细选，哪个产品简单、服务好、好卖，我们就挑这个。我们都在做精明的事，都没有做精选的事。对于客户来说，需要的是少，而不是多。我们会发现越有参数，越有想法的人，相对来说有更强的判断力。这些过程客户看到的东西是很多的，前一段时间，无论是银行还是跟公司沟通，会发现到了银行的网点，我这里是基金超市，本身在股市上就很头疼，这么多股票到底选什么股票，到基金超市一看，看到的基金很多，客户眼里很杂，不知道自己要找的东西在哪里，客户在水生火热之中。为什么会有这种情况？
最开始的营销销售碰运气，最简单的是发短信的营销，群发邮件的营销。无论什么做什么事情，拿服务器拨通电话，拨通就挂掉，让你回过来。打通之后发现是语音台，这干什么？说实在就是为了骗你的电话费。只要有人投诉，投诉没有关系，我给点钱，但还是赚钱的。以前这样的方法很多很多，这种公司不可能长期支撑。再往后的是抓机会，再往后找客户，找名单，这带来很多很多的问题出来。这是需要我们思考的。
高端客户的产品很复杂，这个复杂的过程，有很多企业信息的采集是过量的，该采集的没有采集，不该采集的过量了。中国很多客户经理是见到市场就发热，见到客户就发闷，心一痒就卖东西，手一痒就给客户打电话。并不是他愿意真的跑出去，影响客户的行为是谁造成的？是我们自己造成的。
包括刚才谈到的服务问题，大量的客户在做自主服务，我们的很多企业引以为荣，都在用网上银行，都自主服务。客户都自主服务了，这是高端客户，这是企业还拿着引以为荣的地方，真正这么做之后，企业的价值在哪里？是这个系统吗？不是。回头看服务理念本身，再打成两个现象传播信息给客户，真正的客户管理是什么？是价值创造，创造一个价值给你，满足你的需求。另外关注的是结果还是过程？以前的销售是以业绩为导向，现在的管理是有过程的，是一个过程的概念。我们在讲客户管理不是结果导向，是过程导向，是企业里边要建立过程管理的观念，这一点非常的重要。这在很多企业里边，都是靠绩效、靠业绩，而这些都是变形的，在面临客户的时候发现是非常巨大的。这在当时需要花很多的时间去扭转，否则不可以做好。既然是过程，就需要有长期的规划，需要有一点一滴的积累。在企业内部，还需要搞清楚，什么是战略问题，我们在底层做的东西太多了，任何东西都要找外包，可以找专家。回头看的时候会发现，这些过程中我们需要认真去找到客户定位，这才是一个核心。刚才一直在谈，企业里边内部的问题都是成本的问题，外部的问题是客户的问题，而企业往往朝内看，不往外看。什么时候才可以往外看，当我们企业明确确定客户群的时候，企业就具备这样的基础。为什么很多企业关注内部，是因为没有关注信息定位，包括银行的战略定位都是大而全的，什么都要从每个层次去做，问题是资源有限吗？资源是有限，做不到这些，所以企业一定要关注定位才可以。这是客户管理的基础，这是从产品运营向客户运营最基本的核心，要将客户运营定位在核心上，这是一个很大的差别。其次才是内部做绩效，分析考核的问题还是业绩的问题，还是绩效方法的问题。我们跟企业做沟通的时候，问题在哪里，是线下还是线上，会发现企业的价值完全不同，内部的管理机制、管理能耗和公司的要求是完全不一样的，对产品的配置都有很大的差别，这是我们所看到的一点。
对于高端客户来讲服务资源要将来配置的问题，企业资源都是有限的，在这个过程中，需要根据客户的需求不同去配置资源，这个方式跟以前完全有差别，这让客户去选，你看到什么买什么，我们是以这种方式在做营销的。现在会发现这个方式已经发生了很大的变化，我们发现最近有一些银行在建高端的理财网点，这个效率在地点他觉得很奇怪，要看客户的需求变化如何，客户不同的时间需求是不一样的。比如说上海比较好的产品，放到二线、三线市场会一抢而空，而在北京市场就不一样，这是很典型的。
另外会看到资源、人员以及营销技术，我们在很多企业里会发现，技术跟人是分开的，很典型，人的服务是一个部门，技术部门是一个部门管，电子商务部是电子商务部，渠道部是渠道部，管资源的是管资源的部门。我们发现以客户为中心的时候，结果是分开的，我们是一分为三、为四、为五，企业一直在讲粗放经营，经营在转型，结果发现越做越粗放，这是我们在资源面临上的一些问题。这个方式没有向客户内部去看齐。
另外一个关注，客户体验的问题，这为什么重要？就在于企业是高端客户，下次愿意再来的一个很重要的门槛。面临这样的道理，企业都知道，但很少企业做这个事情，因为我们的服务资源是另一个部门在做的，推车的时候是战略部门，而这个体系根本就没有建立起来。一边看投资人、一边看水平，结果发现最后的结果，没有把客户价值放大，根本撑不起来，越来越往下沉，承担不起来这个担子。发现企业的体力下降，承担不起来担子，客户需求越多，企业满足不了。我们这些企业的管理水平，还不足以挑这个担子，这个是我们看到的情况，企业需要不断的往两端走。
领袖企业的前瞻思维，提前做好该做的事。这是很典型的，拿航空为例，客户俱乐部也是我们很重要的一个主题。客户俱乐部，从1980年成立的，最早的AA的一个计划，到现在发展将近30年。是整个航空行业最早的客户俱乐部，之后其他的航空都跟着改进。之后的发展，发现AA的常旅客会员超过2000万贡献运输收入的50%，效益的80%。后来我们看到其他的航空公司，在2000年前后才开始建立，这跟以前基本相关的也是跟国航最早国际化是有关系的。94年国航率先成立，万科在1998年开始成立，中国移动在2000年开始成立，招商银行在2002年成立。在开始建设的时候影响并没有这么大，但回过头看的时候，这些优势有这么强大。这些企业之所以能这么强的影响力，就是因为率先做这样的布局，这个布局的优势并不在于当下，而是今后。我们再看这些企业做这些事情，是有道理的。
一些高端客户不是一次性购买，而是长期的行为，分成这样几个阶段。从客户开始认识你到喜欢你，到信任你，到开始第一次试用，到持续购买，到重复购买，到推荐给别的朋友。这些过程，我们的企业很少做后边的工作，很多只是停留在做第一步、第二步，很多的营销环节都是不一样的，很少有企业能够一步做所有的环节，往往一个营销只是满足其中的一个环节就很了不起了，甚至需要靠组合。这个时候要求企业真的是把这些过程拉开，去了解我的客户状态是什么，这个过程是一个最核心的环境，是识别战略之下的。而现在这个过程，是我们企业根本没有能力做这个事情的。
在建立管理体系，我们知道客户的管理不是靠一个人、两个人做到的，要靠一个体系，这个体系的过程就非常致命的需要一个整体的营销，首先是高层管理，其次是中间的客户管理体系要建立起来，打消整个环节。然后是内部化功能的整合，我们需要按照客户的关系重新树立和整合企业自己的资源和服务能力，而这个工作很多企业已经开始在做了。这个优势在未来两年、三年逐渐会显现出来，我们发现率先跟着客户变化调整优势的时候，建立优势能力的时候，这种优势是不可以避免的，因为这是一种结构性的竞争。我们一句话，客户结构决定企业结构，客户成长决定企业成长，我们会发现这个过程是历史的规律，必须这么做才可以。
回到企业的服务营销位置上，这种具体的动作，我们会分成不同的类型，我们讲学习型、防御型、进攻型。最开始，我们面临客户的时候，客户都是有选择的，我们都是这样的一种方式，你会发现客户感觉是欠钱式的，去银行存钱也是跟欠钱式的。企业的功利性很强，使得客户都很怕，很畏惧。在中国的营销人员背后代号信任程度是负的，广告公司的话是不可信的，在很多客户中形成一种风气，而普通客户还是非常相信的，尤其是买基金的老大爷大妈们，到了银行网点，客户经理说买这个就买这个，那个跌了再换一个。你会发现这种过程造成的情况，最开始是有一个很朴实的心态在做事，但是把我们的客户心理伤害了。
客户的分化是很明显的，我们看到像美国的一些银行，最近时间发生的很快，像第一资本，第一资本经过十年的客户细分过程，分成四万个客户群体，只有2000多万的客户。2000多万的客户群，排着的是很考后的，做了十年的时间。很多企业希望做客户细分的结果，但是从来没有想投资这个过程，没有过程怎么会有结果，客户是你自己的客户，问题是我们总希望有一个标准可以做这个事情，这是一个很有意思的现象，但是在我们的企业中经常会遇到这种现象，否则投资一过程就想获得结果。
我们会看到企业要做好高端客户管理，需要做好七件事情，定位为服务企业，建立过程管理观，拓展合作关系与合作网络，直接接触并研究客户，建立营销客户数据库，构建分级服务分类营销体系，建立高端客户导向的服务营销体系。为什么很多金融机构需要做各式各样的资源整合，就在于企业资源是有限的，企业资源是基于产品能力建起来的，当你面向客户管理的时候，需要整合客户资源，这是很典型的趋势。
未来得发展也是一样，成长型客户的迅速增加是一个持续趋势，只有长期着眼于战略的企业将会获得客户优势，关注客户成长才能把握成长客户，客户俱乐部将成为高端客户营销的主流，整合服务营销成为关键的客户管理技术，客户信息驱动的营销主导服务营销过程。
谢谢大家！
在结束之前，借用德鲁克大师的一句话，21世纪是中国服务的世纪，正如我们所看到的，21世纪的服务在中国，我们有最好的市场，21世纪整个财富的核心，都是以中国为核心在积累，甚至讲21世纪整个的经济拉动要靠中国来拉动，这个趋势已经很明显了。
所以我们担负着一个很重要的使命。
谢谢大家！

女士们、先生们，下午好！
非常高兴代表迪铭客户管理研究院来发布《中国客户俱乐部发展状况白皮书》。
发表的白皮书有这样几个部分，第一部分是做一个简单的前沿介绍，第二部分是中国客户俱乐部的发展现状，第三部分最佳客户俱乐部全年评选指标体系介绍，当然最后一部分是结束语。
要讲的客户俱乐部，刚才史雁军老师有提到过，在这里我有一个类似的观点。从客户俱乐部这边来做一个解释。客户俱乐部是一个工具，在用工具之前，首先要弄清楚的一个问题，为什么要用这个工具。用这个工具有一个基本的推动力，而推动力来自什么地方？企业与客户关系的变迁，这是一个根本的变化，而这个变化是客户俱乐部在这些年得到广泛应用非常重要的一个基础。
从以前来说，企业管理一直关注与如何建立和维护跟客户之间的交易关系，也就是我们常说的企业会经常关注与他的产品。而产品是在交易过程中非常关键的一个东西，再往后就是直接的交易，能不能跟客户形成交易，能不能形成这样一个价值交换，这是企业最关心的问题。交易完了，交换完成了，客户付的钱拿到了，这个事情可能就结束了。下一次再交易，再说。每一个客户都能有一些很好的交易客户，或者说哪些客户是新客户，没有通过反思，没有研究重复购买的过程。在以前很多的企业管理中，其实根本没有关注到，所关注的是眼前短期的一些可以形成交易的客户。或者说从过程上来看，这些客户是重要的或者不重要的，哪些值得关注或者不值得关注。
而在这种情况下，形成交易关系的核心载体就是产品服务，所以在以前我们的企业经营很大的注意力会放在产品和服务上，这是我们以前的一个核心。而跟客户之间的一种关系，我们简单认知为就是一个交易关系，你给钱我交货，或者你给钱，我帮你办事。到现在来说，这种关系已经形成一种变化，而这种变化在服务型的企业尤其很明显的，这种变化应该说最主要的一种变化形式是什么？企业通过与客户持续的沟通互动，超越这种简单的关系而建立一种认同，这种认同关系会是非常持久的关系。而认同关系在这里我们为什么用认同关系来强调，因为以前我们也走过一些弯路，最早的时候我们把很多客户看成是乞丐，我给你东西。因为很多时候是卖方市场，我有东西，你有钱没钱其实没有太大关系，因为我卖给谁都是卖，谁给我钱我卖给他，这是以前。再往后又有一种说法，客户是上帝，但客户是不是上帝，实际上客户并不是上帝，上帝是无欲无求的，你给他什么东西，他不需要，反而是他给你。这种说法可能强调的是企业对于客户是至上而下的关系，再往后我们强调的，企业拿我们自身的一些努力提供价值给客户，客户把他的钱或者其他的方式作为一种回报给到我们企业，这是一种平等的关系，是对等的关系。而这种关系我们认为，拿忠诚或者以往的词汇描述，并不完全准确。在这过程中，我们引用了这样一个词叫认同关系。在这种基本上建立一种认同关系的情况下，企业可以围绕客户的需求去解决他所能够解决的所有问题。这个时候就会出现除了直接的产品之外，还可以在做短信营销，交叉营销以及其他更多的服务和提供更多的交易。这个时候我们可以看到，以往拿到的产品和客户服务，哪些客户可以跟我们形成交易，我们知道是有一个限度的，是多少钱，可以直接拿钱衡量。但是如果把客户之间的关系营造成一种认同关系的时候，我们会发现这个价值不仅仅是用直接的交易来衡量的，因为他还会有很多非常多衍生的关系，衍生的交易都能出来。在这种情况下，我们说创造或者说提升客户的价值，就是通过这种方式来提升的。
刚才讲到的是客户和企业关系的一个变迁，而这个变迁是推动整个客户管理，或者说客户运营一个很重要的基础因素。而在这种情况之下，所有的客户都能够把他做好管理，或者说做好运营，这对企业来说非常关键的。我们首先要做的事情是什么？先把核心做好，而企业最主要的任务要运营好核心客户的话，这个时候出来一个问题，我们用什么工具。这个时候是什么？这个时候客户俱乐部就变成我们非常有利的核心客户的管理和运营的工具。
提到工具，有这样一个问题，这个工具能起到什么样的作用，或者说如果在企业内部设立一个客户俱乐部的话，这样对客户俱乐部到底有什么职能，到底能替我们完成什么工作，达到什么样的成效。这个问题摆在这儿，是我们非常重要的一个图。也就是说，从客户俱乐部的职能上来说，有六大职能，这六大职能，有很多企业都已经在运营俱乐部，我们可以看到，看到这里边的解释，来思考一下看看我们现在的企业用户有哪些职能做的比较到位，哪些职能还有待开发。
客户俱乐部很重要的一个职能客户客户忠诚度管理，他是一个客户忠诚度的管理平台。客户俱乐部他可以比较好的掌握、了解，目前我们核心客户客户忠诚度的状况，可以了解他们的抱怨，可以进行互动。第二个职能是我们不同行业很多客户俱乐部最看中的就是主流客户储备，通过俱乐部的方式把非常重要的客户聚集在一起，形成这样一种关系，形成这样一种关联，像前面讲的，如果跟客户之间只是一种交易关系，通过客户的聚集，解决的是我们跟客户的关系不仅仅是停留在交易上，平时客户的生日给他做一下简单的沟通，每年或者隔一段时间可以做一个调查，这都是我们在交易之外直接的活动，而通过这个活动可以把我们的客户聚拢起来，跟大家形成一种频率更高的互动，形成一个相互的了解。主流客户储备是非常重要的职能，是所有企业都关注到的。
软性营销，我不直接卖东西，但实际上是做销售、做营销方面的事情。举个简单的例子，客户俱乐部当中，我不直接卖东西给他，但如果他介绍朋友来买东西，他介绍一些其他的客户来形成一些交易，我们可以给他一些鼓励。类似于这方面的活动，我们可以通过一些软性营销的方式来更深入的利用俱乐部的影响力来发展潜在客户。
交叉营销，客户俱乐部越往后发展，职能会显的越突出。为什么？因为我们做客户的管理，手里有的是客户，有的资源是什么？是我们自己的产品和服务。但是客户的需求有很多，当一个企业的产品和服务不能满足的时候，我们可以引进很多灵动资源。对于很多客户俱乐部来讲，像移动，他只是做数据、语音，做这些传输的。如果从他产品本质上来说，他解决的是这方面的一些问题。但是他给客户提供更多VIP的待遇，给他在机场建设高尔夫俱乐部。这些是不是他自己的产品？不是，但为什么还要提供这些，因为客户有这些需求。而只有满足客户多方面需求的时候，一种综合性的核心需求，这时候客户才会非常忠诚的留在你这边。交叉营销是很重要的一个话题。
客户研究，今年花了大半年的时间来做客户俱乐部的评选，做了很多用户的访谈以及资料数据整理。客户研究发现这样一个问题，客户俱乐部的客户研究，在很多企业的客户俱乐部当中，应该说发生的非常不理想。我们要做好客户服务，客户研究是第一步，如果连客户都没有弄清楚，客户的需求都没有弄清楚，后边的很多事情就没有办法展开。
最后一个职能是客户价值运营，我们眼中看到的客户只有跟我们之间的客户交易，应该说把客户的价值就看的很扁了。举个例子，我们客户俱乐部当中有很多的明星，很多的企业家，有很多非常高端的人士。他们对我们来说，如果仅仅是为了跟他们简单的形成一种交流，只能说客户俱乐部的作用发挥的最小。当中客户价值的运营，让我们跟客户之间沟通起来，能够充分运用客户当中所有的资源，这个时候做的工作就是客户的价值运营。
前言说的比较长，主要是在客户俱乐部的发展情况下，这是非常重要的一个基础。接下来介绍，中国客户俱乐部的发展现状。中国客户俱乐部行业的应用状况差距很大，在这里边分了三个层次，总体来说客户俱乐部在中国的各个行业当中的应用，应该说还是不成熟的，尽管是说我们做的比较早，像94年快事做客户俱乐部，再往后很多企业都跟进开始做客户俱乐部。但总体说，客户俱乐部的应用，其实还是的太成熟的。在这个地方所讲的探索，处在这三个阶段的行业上来说，也是一个相对的比较。
在航空、银行、电信三个行业中，应该说是引进客户俱乐部形式比较早的行业，他们的很多经验可以直接从国外借鉴过来。他们做的也比较早，在这种情况下，当时走在前面。第二阶段是处在成长阶段，比如说大家已经开始做，也有很多企业在做，但这个东西到底怎么让他发挥到一个非常理想的状态，其实到现在为止，成长阶段还没有真正好的模式，没有成熟的模式，但是已经做了一些时间的体验，有一些收获。第三阶段是刚刚开始做时间不长的，也就两年三年左右的时间，这种完全还是处在探索上的，这主要是证券和基金行业，证券跟基金的状况，证券2009年才刚刚有一家全国性的客户俱乐部，基金大概是从07年左右，基金做客户俱乐部的时间也比较短，主要的内容会在基金行业做一些探讨。
中国客户俱乐部的行业应用情况，总体来说不是非常理想。会分行业进行探讨，首先来看银行业，从银行业的前二十位企业来看我们做了统计，已经设立客户俱乐部的，或者说跟客户俱乐部类似的形式有90%的企业，也就是说20家企业中有18家已经已经设立。从行业上来说，银行业比较早引进客户俱乐部的形式，形式应该是多种多样的，有的是叫客户俱乐部，有的会叫理财或者一些服务体系之类的，他的加法是多种多样的。从职能上来说，银行业还是以服务为主，在营销上已经形成回报的模式，在营销上来说还没有非常充分的贯彻进去，这是银行业的情况。证券行业，证券行业的客户经营管理多年来一直处于比较粗放的状态，从证券行业上来说客户内容和形式上有很大的发展空间。基金行业，跟其他行业相比有一些非常不同的地方，从基金行业上来说，这个行业发展的也比较晚，所以他引入客户俱乐部的形式也比较晚，从客户俱乐部的内容上来说，还是比较简单的。而受到行业特点上的一些限制，基金行业绝大多数销售是通过渠道销售，而渠道销售对他来说是获取客户资源比较大的障碍，这是基金行业跟其他行业不太一样的地方。
从基金行业的总体状况来说，未来的发展还需要进一步突破。保险行业也是引进客户俱乐部的形式比较早的一个行业，他的运营方式跟银行业比较相似，本身客户有一些特点会比较相似，从行业上来说，前20位企业已经有50%的企业设立了通信类服务，再看地产行业，地产行业的客户跟其他行业相比，他是属于中等的，走在比较靠前的是航空、电信。地产行业的发展已经形成了一定的模式，从前20位的企业上，有35%。
民航业，因为企业相对比较少，民航排到了前十位企业有九家都有客户俱乐部，主要是“常旅客计划”的形势。从运营方式来说模式已经成熟，而且从资源整合能力上来看，其实航空资源做的是计划，表面上跟飞机是非常相关的，包括像酒店，其他的公司一样，都遇到这个问题。这是其他行业值得好好研究的，但我们自己去做客户俱乐部的时候，不一定要整合同样的资源，但是形式上的很重要，可以给我们一些参考。
汽车行业的特点，他的客户俱乐部的应用非常的多元，多元化的意识是什么？他有这种比较成熟的盈利性的，也有非盈利性的，而其他的主要是以非盈利性的为主。组织上有厂商、渠道商、消费者以及其他第三方的群体。相比之下，目前汽车企业发起的俱乐部比较有限，还有很大的发展空间。
从客户俱乐部本身的形式上来说，客户俱乐部是企业运营最核心上的一个工具，而运营比较好的像电信以及一些运动类的客户，类似于高尔夫球，以及美容、健身，还有很多其他的行业。
总结一下中国客户俱乐部的发展特征，非常显著的三点特征。第一，发展速度很快。因为市场变化跟经营思想上的改变，这是我们前面提到的企业跟客户之间的关系，销售的模式，促进了企业对客户运营基本手段的变化。不在紧紧着眼于产品跟交易关系，尤其是对于核心客户需要建立相对长期稳定的关系，在这个基础上可以做各式各样的交易。客户俱乐部作为核心运营的工具，最近几年得到了各行各业、企业越来越多的认可，而且也有很多的企业不断的在建立。第二，水平参差不齐，有靠的很前的。各行业的不同特点，使客户俱乐部的运营难度是大不相同的，这是现实的情况。打个比方说，基金行业运营非常重要的一点，连客户都很难遇到的时候，要想把客户识别筛选、整理出来，这些最基础的你都很难做，必然需要一个相当的时间来整合，后边很多相关的措施，落下去再展开。
有一些行业，客户俱乐部已经了获得了非常显著的收益，还有更多的企业，领先的企业做，他们就跟着做。当然还是有相当多的企业知其然而更知其然。我们所说的六大职能，恐怕有很多企业关注的是六大职能中的两三种职能，没有办法把客户俱乐部发挥到非常充分的效应。发挥不出充分的效应时，他看到的投入自然有限，而投入有限客户俱乐部三年前建立的到现在没有丝毫的变化。这在我们时代来说是没有进一步形成的，在这个地方使得我们客户的应用水平，在效应上来说有着非常大水平的参差不齐。
第三，虽然说我们已经有一些企业走到了客户俱乐部应用的前沿，但总体来说，还有更多的行业在客户俱乐部的工具应用上来说，还是处于一个探索的发展阶段。首先客户俱乐部在国内的应用上，其实还没有真正形成非常完美的应用模式。这些比较完美的应用模式，是需要依靠比较领先的模式来创造，通过创新来创造。创造出来之后，这种模式被大家认同之后，很多后面的模式，发展比较晚的企业就会直接拿过来复制，在这个基础之上再进行创新，根据自己的创作再创新。而在整体行业的应用上来说，还比较有限的时候，这个时候客户俱乐部在发展的企业，他们做事情相对来说会更困难一些，也会比较迷盲。不同行业到不同的企业，其实大家都在探索适合国情和行业特征的理想模式，而有的模式是从国外直接搬过来的，有一些是别的企业，但是直接拿过来也是不能用的，这也要考虑到国际状况的不同，需要做个性化的设计。
整体上来说，用三点来进行总结。总结中面临三个问题，很多企业对于客户俱乐部的认知不清晰，用客户俱乐部，首先要明白你跟客户之间的关系，要从以往的交易关系转变到一种建设认同的关系，如果不认为建设认同关系的时候，客户就没有办法认同，这是基本思想上的，如果只是当成营销工具，客户俱乐部是没有办法做到的。因为他需要建立的不是完全营销导向和销售意义的。第二个问题，刚才指出行业当中缺乏重构的运营模式。
最佳客户俱乐部的评选指标体系介绍。首先从最佳客户俱乐部的评选体系上来说，我们有一个基本的思想要交代一下，我们本次客户俱乐部的评选出发点是站在企业内部去做的，是从企业角度上运作的，他的目的是什么，通过对客户俱乐部一个全方位的评估来让企业了解，我现在做的怎么样，我现在的问题在什么地方，我现在跟同行业其他的企业相比，差距在什么地方。我们有一个相对比较全面的评估体系，从评估体系本身来说会有两个层面，一个是从企业的表现上，包括规划、运营、管理。第二个角度是客户表现，运营之后结果怎么样，不能看企业自身的情况，我们要看客户对他的认同情况。在这点上，我们还做了关于客户表现方面会有体验客户的认知，包括客户满意度等等。从思想上来说是全面的评估。
从评估模型上来说，我们分四大方面，第一部分是客户俱乐部的定位与先，包括客户俱乐部的定位以及客户俱乐部设立的目标、品牌、声誉，标准与承诺，学习与城镇，投入与回报。管理与运营，组织结构域文化，运营管理与表现，信息管理与支撑，人员技术于培勋，流程设计与创新。再一个是服务与资源，产品服务提供，会员利益保障，会员贡献回报，联盟合作与资深，会员沟通互动。会员与体验，会员的定位于结构，会员的管理语学习，会员感知和体验，会员评价与口评，会员忠诚与表现。
从定位与表象上来看，有定位于目标，品牌与声誉，标准语承诺，创新与成长，投入与回报。服务与资源，产品与服务的多样性，应用与服务的应用，等等，由于时间关系，今天我们只是简单的回顾一下。会员沟通的策略，会员沟通的渠道。从管理运营，包含组织结构、运营模式、组织协同、组织文化等等。会员与体验，从这些方面来说，包含了会员的定位、规模、结构、价值、活跃程度、用户体验以及会员需求之类的指标。总体来说，把评估体系简单的过了一下。
结束语：第一，从中国俱乐部的应用情况来说，各行业的模式仍然等待我们的期待和探索，空间很大，业内有很多成熟的模式都还没有体现出来，还没有探寻出来，所以值得我们去研究。第二，从服务营销上来说，从客户俱乐部的运营上来说，服务营销的整合是一个出路，我们需要这样一个载体，这样一个工具，把核心客户的需求能够做一个更深程度的满足，跟客户核心之间建立一种更好的沟通和互动的关系，形成一种认同，而做这个事情的时候，通常来说仅仅依靠企业自身现有的产品和服务，很可能是不够的。所以在这个过程中，对于项目的资源整合能力，去满足客户的核心需求。第三，中国的客户俱乐部的发展已经有十几年的时间，从前景上来说非常的光明，史雁军老师也提到，中国的高端客户的发展速度非常快，很多的企业，客户不是没有需求，高端客户的需求没有办法去满足，这个时候意味着前景光明，发展无限。
非常感谢大家！

大家下午好！谢谢主持人。
首先我代表本次大会的评审委员会再次向光临本次大会的各位嘉宾表示由衷的感谢。本次大会一共设立了11个最佳俱乐部，评选结果共有8家企业入围，3家是空缺。刚才说了整个客户俱乐部企业的成型还需要一段时间，整个调查过程中也发现了参差不齐的现象，当然这也是好事情，说明我们中国客户俱乐部的运营也在慢慢的走入正规。
接下来，我为大家揭晓获奖企业，共有八家企业获此殊荣，这八家企业分别是：中国移动-全球通VIP俱乐部、中国国际航空-知音常旅客计划、富国基金-和富会、招商银行-金葵花理财服务体系、国泰君安证券-君弘财富俱乐部、工银瑞信基金-财富俱乐部、万科地产-万客会、深圳航空-尊鹏俱乐部。
让我们再次以热烈的掌声对以上8家企业俱乐部表示祝贺，同时我们也希望明年有更多的优秀的俱乐部加入到我们评选行列中来，为中国的客户管理，俱乐部运营，提升客户价值作出我们应有的贡献。谢谢！

• 梅波：
  我们大家知道，金融公司的客户层，人是最主要的资产，除了人之外就是钱。所以他们怎么做，怎么管理，很有意思。
  再一个就是航空公司，航空公司有一个案例，戛纳航空的行业利润远远不止俱乐部，戛纳航空俱乐部的市值比行业利润高5倍。现在中国航空公司的发展竞争非常激烈，常旅客的管理。
  我想从这几个方面，在座各位能不能从各自所在的企业角度给我们讲一讲，大家用三分钟的时间、五分钟的时间对我们的主题做一个诠释。
• 陈蔚文：
  各位同行，各位老师，大家好！
  首先非常高兴，也是的非常感谢大会的邀请，跟大家探讨这样很重要的话题。今天不谈房价走势，谈一谈高端客户的管理。万科总部在深圳，欢迎大家到深圳来指导我们的工作。我们大概有21万的客户，客户每天都在逐步的增加。今天到这儿有一个诚惶诚恐的感觉。万科对客户的模型是按照客户的周期发展，发展历程中希望提供比较全线的服务。今年发现对高端客户的发展，是某种意义上对客户的积累。
• 汪芳：
  我是做证券的，大家知道整个证券系统的建设大家都是一路走来一路摸索的。到现在为止，还处于比较粗糙的状态。国泰君安在市场中一项是以创新闻名的企业，截止目前君安有300万客户。大家知道从06年以后，可能很多人都感同身受，自己的财富增加了，市场变的越来越活跃，大家的投资理财意识也逐渐增加，这对我们证券行业是很大的利好消息，尤其是做金融业务的，给我们带来更大的资源。刚才说了人是最大的资源，对于我们证券公司来说，一类是客户资源，一类是我们的员工资源。在之前，我们对于这两类人猿的认识和管理都是非常肤浅的。大家知道到证券公司去，大家卖股票要通过证券公司进行，这就叫经济业务。通过经济业务，任何牌子下边的公司提供的服务只是提供买卖股票的通道服务。这两年市场的转好，大家投资理财意识增加，证券行业的市场竞争也慢慢变的激烈起来。很多人在街上被碰到说要不要开户，或者在银行办理业务会遇到，这是很多证券必须要经历的一种过程。君安是一个重大型的证券公司，我们还是希望对我们的客户能够提供一些多一些不一样的东西，而不要漩入低价格的乖巧中。
  从这一块对我们资源最大一块，要进行客户资源精细化的描述，以及需求精细化的了解。另外一方面，我们也要对我们另外一条大的资源，就是客户，对客户经理也就是我们的员工，进行更高层次的培训和服务上的推动，去推动我们这一块的资源，更好的提供客户的需求服务。当然这一块的起步非常晚，从09年开始，当然之前国泰君安已经做了大量的分支机构的尝试工作，在09年开花结果，尤其是得到了迪铭客户管理研究院的帮助，中间的学习也得到了很多同行在发展过程中的很多宝贵经验。我们自己觉得我们的起步还算走的比较晚，国泰君安这两年训练出一支比较有经验、素质、头脑比较清晰能满足客户需求的客户经理团队。另外对我们的客户需求也进行了详细的分析和描述，对我们的客户也进行分类分级的分析，在这个过程中证券行业的客户还是具有一定特殊性的。因为他的交易，他的投资行为跟我们的盈利模式本身是存在一定冲突的，在这样的模式下，怎么能够保持客户需求同时文件稳健的保住我们自己的利益，实现我们最根本的驱动力，这是我们俱乐部产生最大的初衷，也是希望在未来日趋激烈的市场竞争中，国泰君安能够取得竞争力的主要手段之一。
  谢谢！
• 范玉杰：
  首先感谢中国客户管理网给我们提供这样的一个交流机会，关于客户管理理论上的东西还是要让史雁军老师和周本能老师给我们分享理论上的知识。我这边就想在航空业上客户俱乐部的发展给大家做一个介绍。国航成立常旅客俱乐部，这也是从航空竞争激烈开始的，航空公司提供的只是一个最简单的服务，几年前是一个卖方市场，大家买机票还要找人托关系，送礼，没有打折一说。在现在市场环境的情况下，航空公司效仿国外航空公司的经验，成立常旅客俱乐部，积累积分。一开始成立的时候，大家纷纷校访，你有积分、我没有积分，那我不行，得跟进。航空公司的同质化产品的特点，航空公司对于服务也有了提高的要求，从原来仅仅只是做积分这一块的业务发展成现在服务的多元化、客户细分等。
  深圳航空公司俱乐部的成立时间比较晚，跟国航的老大哥相比我们很多方面肯定是欠缺的。但因为深航的地理优势，处在深圳，像万科、招商银行，行业内俱乐部发展比较好的为什么都在深圳，我想跟客户有关系，客户比较挑剔。相对来讲，深圳的服务来在全国来讲都是领先的，客户挑剔，激发你对服务的改善在这方面提升的也就更快一些。因为这样的地理优势，再加上深圳航空公司，他想倡导的是行业的领先者，想给大家提供的是与众不同的服务，这两年类对高端客户提供差异化的服务，很多都是在行业内首创的，可能在目前也是其他航空公司没有的服务。目前我们的会员规模发展到250万，高端客户占的比例相对比较少，这一块跟航空公司的特点有限，像有一些航线我没有经营权，在有一些地区我的发展规模就跟不上，随着深航在全国网络布局的完善，和我们俱乐部的不断发展，这些相应的都会跟得上的。
  谢谢大家！
• 唐远清：
  首先感谢迪铭客户管理研究院给我这样的机会跟大家交流，我几年前一直在做企业报道，现在在做研究。两年前在上海做博士后调查的时候，做的是客户管理领域的课题，也是因为这个原因跟史雁军老师认识，所以今天来到了这里。
  我想从三个不同的视角来谈一谈我们今年客户管理大会的主题。一个是想从整个营销变革、营销理论和时间的发展历程来讲，刚才史雁军老师已经谈的不少，一开始从企业产品晶莹的情况来讲是短缺的，一开始也有竞争，随着市场经济越来越发展，市场经济说到底是客户经济，实际上是客户的需求、客户的决定决定了企业的生存和发展的壮大。从这个角度来看，到一定的程度，看西方营销的理论发展，包括从中国的情况发展来看，今年的经营营销逐渐成为一个热点。包括数据库整合、数据库营销管理，包括经营管理，这是一个趋势，刚才都已经总结到了。
  在这样一个过程，企业对客户管理应该有一个深入的认识，至少从三个层面，客户管理首先是一种观念上的，就是企业的经营发展理念，有了这样的理念，从企业的每个环节上做好。
  第二，战略层面，首先是一个战略工具，实际上是整个企业需要配合来做的。
  第三，战术层面，客户营销、客户俱乐部，包括企业的传播系统建设。
  这三个层面做好，客户管理才能取得好的效果。刚才周先生已经发布了我们的发展现状，总体来说国外的客户管理的进程要比中国强，发展的要快一些，但我相信这是今后的一个趋势，趋势很明显，客户管理是一个重点，尤其是营销管理，以后肯定是以需求为导向的，这是从营销理念的变革来说的，今后企业应该是越来越加强的。
  再一个从客户关系管理，现在提的比较新的概念是企业传播管理，就是企业的传播资源整合，或者说企业的整合管理，我们过去讲的营销整合不一样，实际上我们过去讲企业，涉及到传播方面的，一开始大家熟悉的是广告，这些年来出现危机公关的事件，所以危机公关就特别热，随着互联网开始，企业的网站或者所谓信息化企业、数字化企业就会变的比较热门。刚才周先生提到的，现在企业尤其是银行，都会有所谓的在网上自助交易。现在企业要把整体的营销和可持续发展做好，还是要把客户这一块的资源开发整合好，实际上这就是企业的客户管理和企业传播管理有内在的密切联系。现在我提的一些观点，比如说从企业传播管理的角度来说，为什么显的越来越重要。如果一开始不是在竞争很激烈的情况下，可能企业的产品是不愁销路的。我们跟客户的沟通、互动，可能就没有到达很重视的层面，现在随着竞争越来越激烈，你的客户不单单对你的产品有认知，包括美誉度，以及忠诚度，刚才提到了很多的指标，这个方面都需要从企业自身的角度来建立与客户的传播通道。在过去我们没有，基本上都是通过大众媒体来传播，比如说发布广告，或者说通常做的软性有效，或者说有偿新闻类似这样的，慢慢的一种趋势，尤其是大型企业对于我们的高端客户管理，应该是以企业为主导的，企业自身的传播占主导。这方面也有一些成功的案例，像王石的万科，一开始的万科的地产周刊，这些都已经形成的不错，形成这样的传统通路建设以后，形成了自己松散型的客户俱乐部的雏形，这个形成之后与客户的沟通交流就比较方便。重视客户管理的同时，同时应该注意客户的传播管理，现在企业传播的管理，往往是遇到问题了才出现危机公关，这应该提前考虑。
  我从媒企关系的层面来谈谈如何认识客户管理，过去更多的是大众营销的手段，主要做广告。大家知道广告成本很高，很可能是高成本低产出的。现在已经有了分众营销，从大众营销转向分众营销，企业也开始注重大众传播措施的有效性，现在目前已经达到了精益营销的阶段。从媒体关系来看，从大众营销到分众营销，到面对客户的精准营销，就是客户管理网倡导的概念就是一对一的，这种理念对我们提出了很大的要求。刚才史雁军老师强调的是一个筛选，首先在我们的宣传成本上也是没必要像原来那样10%的广告通胀。精益营销的概念，收益是直接的，你对客户的资料，包括客户的情况同时会有不同的沟通。没有产生这种精益营销或者新的概念之前，我们的客户是浑浊的状态，到了分众营销也是在做这样的研究，其实还是一个模式化的，或者是标准化的模式。到了现在，也会通过种种方式，客户俱乐部在当时是一个很重要的关系，包括数据库营销，达到了跟我们客户有直接的联系。从刚才三个视角来看，经过客户管理和以整个客户俱乐部为手段的精益营销的方式越来越受到倡导，而且本身也越来越产生直接的效果。
  这是我个人的观点，大家可以继续沟通。
• 梅波：
  四位嘉宾跟我们介绍了他们自己对客户管理的看法。我想现在就具体问题，我关心的问题问一问万科的陈总。我们知道现在卖楼，一般都是发短信，我每天都会收到若干条短信，我想在座各位都会收到，我们也不知道哪个好、哪个不好。我想问一问这样的效果到底有多大，因为这是针对我们每个人的。
  第二个问题，无论是万科还是其他的房产，50%的贡献率是来自于已经有的住户，他们买了房子之后再介绍人，或者说自己再买，这种情况不知道是什么样的。
  第三个问题，如果成立一个万科汇，这些人怎么区分，怎么服务他们，怎么让他们住着能够帮你们卖房子和继续消费。
• 陈蔚文：
  这些问题都非常好，但是跟高端客户没有太大的关系，既然问了还是要说一说。大家都收到很多的短信，我也收到很多的短信，这对我来说是一种很好的方式，可以了解一下各个楼盘的进展，当然对于普通人来讲不会像我这么关心。刚才唐教授说的很好，从一个态势来讲，媒体宣传的成本比较大。对于房地产来讲，对精准营销更加关注。在这样的情况下，很多房地产企业都会选择一个成本最低，收益比较大，也没有太多的风险，再加上确实有这样的需求，这是基本的情况。如果说大家以后碰到我们公司的情况，不想收到这样的短信，可以来告诉我们。
  第二个问题，首先说说俱乐部的概念，万科汇实际上我们对他有很多的看法，在此之前我想跟大家分享一下地产的营销和很多地产营销方法不一样，主要是因为目前事情发展的程度，他不像其他的消费品市场或者说汽车市场有相对成熟的发展途径。他在中国的市场上没有像其他的房地产市场可以参考的参照物。对于中国房地产市场来讲是一个比较独特的市场，这个市场从万科来讲，他的占有力不大，跟其他的航空公司不太一样，针对在这样的情况下，他的营销方式不一样。第二个情况，房地产本身购买的方式，购买的行为跟其他的消费品不太一样，跟他最接近的是汽车，但一般汽车都是二三十万，在这样的情况下他的购买周期相对比较长，购买周期长，服务就会长。房地产刚买，从销售、服务到使用，这才是刚刚开始的阶段，整个的方式我想跟其他都不太一样。回过头来，今天无论是史雁军老师和周老师给我们上了很好的一课，未来得客户管理应该往哪个方向走，我们还在思考、还在思索。对于万科客户来讲，通过万科汇，当然万科汇在买我们房的时候，确确实实会有一些优惠，但我们更多的是想把他做成一个俱乐部，而不是简单的提供折扣优惠的。更多的是想比如说对于亲子的活动，大家都住在一起，这也是史老师刚才交流的。
  刚才说到50%的数据可能是大家的感受，根据我们实际的数据来讲，从购买行为上，这个行业的成功率不是特别的高，除非很特别的产品、很细分的产品，才会出现这样的情况。
• 梅波：
  我有一个问题，刚才你已经提到了你的俱乐部，我想那些人，他们是否是你的重要客户，或者说万科有没有把自己的客户进行区分，比如说高端客户定位，有没有这样的做法？
• 陈蔚文：
  对我们来讲，所有的客户都是非常重要的，万科是一个地产开发商，我想所有的客户都是我们主要的客户。如果谦虚的说是做的不够好，但从另外一个角度来说是覆盖面，我们还没有从营销的角度来谈客户俱乐部，而是从公司最大的利益来看客户最大的利益。从首次置业到首次改善，首次置业对周边的环境有一些要求，对于首次改善对于周边的子女教育会有更高的要求。比如说在深圳，深圳的四季花城，万科客户的改善到第五源，第五源的客户还会再改善。可以说从宏观的角度来看，我们怎么能够不断的位客户提供更好的产品。
• 梅波：
  也就是说对于客户的管理和需求的满足，更多的是停留在综合的反映，比如说四季花园满足不了，我在第五源做的更好一些，但是没有针对某一类客户进行规范？
• 陈蔚文：
  我刚才举的例子，是客户价值的一种体现，客户细分应该是从2005年万科的核心基本的战略，2008年的市场调整，再次强调回归市场、回归客户，成为我们下一步的战略。这个战略如何在产品、服务上，以及在俱乐部上我们怎么能够也所体现。
• 梅波：
  谢谢！我再问问国泰君安，你们请了一个专业公司帮你们做客户管理，我想你们在管理上已经建立了自己的模型，有区别与其他的证券公司。我想知道一下，对你的大客户是怎么定位的，对你的小客户是怎么定位的。一些大客户、一些散客户是不一样的。大客户是多提供信息，多赚点钱。这一点我不知道您是怎么服务、怎么沟通的。
• 汪芳：
  证券行业的分类分级，从有了行业就有了。大家知道，可能在十年前，你有两三万块钱，只能在散户大厅待着，如果是一千万，就户有一个专门的房间，会有客户经理请你吃饭。一次和下一次购买的时间会持续很久，我们的产品一旦进入市场，他的需求是不断的。不管是散户还是大客户，事实上证券公司做的非常粗糙，基本上我给你提供一个房间，有一个专门的报案员，或者说请你吃饭，这些粗糙的行为服务于高端客户。到现在这个阶段，有一个统计数字，2008年北京市高净值的客户，应该是20万美金以上的客户就已经超过百万，是一个非常庞大的人群，这也是这个市场上越来越受重视的一部分的客户群，同时也出现了一些高端的投资者。投资者慢慢的变的专业和理性，面对庞大的客户群，我们的分类分级发生了变化我们资产在我们的资产上，比如说十亿的投资，对我们来说，他对我们没有需求，可能只是需要把资产托管到证券营业部，当然这是比较极端的例子。也有几万、十几个万的客户，一年对我们的贡献可能会超过几十万，这会发生很大的变化，我们针对不同的客户有不同的需求。有一个模型，这个模型让我们对客户的了解，总的来说，现在分为三类，第一类是基础服务类的需求，这个需求事实上是可以延伸到所有客户的，比如说我们的营业网点能不能从一个普通的类似于工行的嘈杂的营业网点变成像招行比较有序的营业网点。经常炒股票的人知道，创业板开盘的时候，会有很长的队伍。另外是专业投资者，他对交易的速度和行情的速度会有很高的要求。我们会对这样的客户提供专门的交易软件、行情软件，包括专门的咨询系统。还有第三类是大家比较关心的，我想买卖股票，就是一个普通老百姓，有几十万的资金但是不知道怎么买，这样的需求也是越来越多的满足。专门配备投资经理根据他的特点设置专门的投资组合方案。另外一点，把多数80%的客户，在10万以下的投资者，针对这一点对他们服务的定位，只可能采取一些广泛的传播手段，比如说短信，网站，包括营业网点现场的公告，招贴，来对他们进行一些投资建议。同时，这一块其实还是有很多可以作为的东西，比如说呼叫中心，可以定制一些针对中小商户定值定额的营销产品。类似这样的一些东西，去满足不同资产量，不同投资偏好的客户需求。基本上我们的主要工作，还是给客户提供保值增值的基础上，提供更多的专业化的支持。
  谢谢！
• 梅波：
  接下来一个问题是问范总的，我是航空公司的常旅客，也是你们的散客。我以前最早坐飞机是没有选择，碰到点就坐。那个时候是我在选择航空公司，后来发现如果成为南航的金卡、银卡就可以享受不一样的待遇。于是我主动去买南航的机票，从被动变成主动，我想这就是常旅客计划的魅力。我想知道，你们对于这些常旅客和散客，一般是怎么对待，怎么划分的？也就是说高端客户是怎么定位的，你怎么服务于他们，像我们这些常旅客，一年可能有一百天在外面出差，但是大家的需求是不同的，每个人的差异很大，你所提供的服务可能根本不是我个人所需要的，那么你们怎么办。
• 范玉杰：
  我们俱乐部有几个级别的会员，四个级别，白金卡、金卡、银行、普通会员。目前我们会员只能占到所有乘机人数的20%多，很大一部分还不是我们的会员。也就是说航空公司现在在中国逐步成为比较大众化的交通工具，但是跟传统的汽车、火车来讲，我们这一块还是比较高端的资源。很多人没有对航空俱乐部形成您这样的认识，多乘坐几次一个航空公司会得到优惠，而他还没有认识到，就没有入会，我们就没有统计到他的数据。
  我们对于客户关系管理，首先会搜集客户的信息，因为航空公司在发展会员的时候，他跟携程易龙的发卡方式不一样，可能是大街上的发卡。航空公司发展会员的渠道，相对来说是比较有特色的，我在飞机上，你坐了我的航班，我直接给你发卡，我的会员信息搜集比较准确。另外，你愿意加入我的俱乐部，说明你今后还会有希望乘坐我的航班，这是客户主动加入的比例比较大。在加入以后，会根据需求提供差异化的服务，当然只针对高端，普通旅客我有250万的会员，不可能说今天会员坐什么飞机，怎么做都能满足的。
  深航在针对高端客户服务这一块，在国内很多首创的，比如说我们现在提供的什么服务？像白金卡客户，我们在去年推出了小秘书服务，24小时贴身服务。我们每一个客户经理配了多少个，可能十几二十个白金卡会员，你这些人需要服务，就直接打张三的电话，另外打李四的电话。深航对空地连接的服务是越来越好的，你在网上只能从第五排开始选的，前面几排是留给我高端客户的。上了飞机之后，我的乘务员可以直接称呼他的姓氏。人们对满足基本需求之后，对面子上的需求也是最重要的，我们提供特殊的服务，包括细节上的，给你递送报纸、餐饮服务都会跟普通旅客有很大的差异。另外是积分优惠，你是普通的会员可能只能累计1000分，而金卡银卡会员就能达到6000分。另外是你要成为我的金卡、白金卡，还会给你提供免费升舱卷。普通的服务，绿色通道，代办行李托运等等，这都是我们金卡、银卡特有的。
• 梅波：
  请问唐老师，假如您是三位高端客户，您坐着万科的房子，炒着国泰君安的股票，你乘坐深航的航班，您对他们有什么要求？
• 唐远清：
  比较巧，我在上海住过一段，深航也乘坐过，但是国泰君安没有用过。这两天参会我搜集了案例，比如说信用卡跟金融行业可以相媲美。信用卡，每个人都会有好几张信用卡，一个方面，在我们目前的阶段，客户俱乐部的发展初期，优惠措施，比如说招商银行的信用卡，首先是积分终身有效，好的信用卡可能一下子拿掉一批。航空上，确实是，首先有优惠措施，另外覆盖面比较广，比如说时间段。假如我的时间段，尽管你可能更优惠，但是我没有办法选择，这是硬件上的。比如说在银行系统，工行的服务可能不算最好，但是因为网点多，所以很多时候，像我的储蓄卡和工行的信用卡，这也是没有办法的事。所以说对常旅客，以及对VIP客户的优惠措施还是比较重要的，于是我觉得信用卡行业是比较明显的。我认识信用卡媒介公关经理，我们在谈，其实就是民生银行，刷卡299就给你一箱牛奶，确实他的刷卡量一下子上去了。招商银行，刷399每次就给你积分加倍，这两方面的效果还是挺好。
  刚才说到整体实力和覆盖面，刚才我们已经提到了，在一定程度，这种忠诚度不是直接的物质奖励，如果你给人的感觉非常到位，或者非常好的话，这一次的刷卡，或者坐航班可能没有直接的回报，但是我真正的感觉你的服务很好，这就是我们今天的主题，服务营销当你做到一定程度，这方面在地产比较明显。比如说买房子，像万科这样的，我们朋友圈交流，有意识的，同等价位甚至更贵一些，他都会选择品牌强一些的。所以说有很多的软性服务要跟上，第三点是像整个忠诚度，我们的企业要跟得上去。像航班，大家坐飞机为什么有的时候选择这个没有选择那个，尤其是快速消费品，跟品牌美誉度有关系，这三个是直接考虑的。
• 梅波：
  感谢唐老师，我想在座的应该也是台上三位嘉宾的高端客户，不知道你们对他们有什么样的要求，可以提问。
• 提问：
  针对航空公司的服务，我本身是海航和国航的客户，是会员，虽然没有坐过深航，但是对我来说，这个两个航空公司的服务没有差异性。我经常出差，我坐飞机的次数远远高于汽车、火车，但这两个公司为什么对我没有吸引力，我不管坐哪个航空公司的购票，肯定会选择经济舱，而对于5折以下的是积分是不累计的，这对我来讲是没有意义的，我选择两个哪一个没有区别。我飞行了3000万公里对我是有意义的，不管你的机票怎么样，因为是航空公司的促销行为影响了我的行动，你对我服务有差异化的对待，我觉得对我是一种歧视。
• 范玉杰：
  这是行业的惯例，5折以下是享受不了积分。航空是两块，一个是飞行积分一个是贡献积分回馈，比如说你购票有一些优惠，可能我有一些舱位放在这儿，这是收益管理系统当中导致价格不同，你买了一折机票跟全价机票对于航空公司的贡献是不一样的，我对于常旅客的回馈肯定也是不同的。大部分航空公司也是这么操作的，但是对于航空公司的常旅客俱乐部来说，这就是我们的短期目标、长期目标怎么做，我们俱乐部在大力发展，合作伙伴，银行的联银卡，对于航空公司的认可，不单单是积分这一块，另外一块是服务。可能我的积分累计条件大家都是同等的情况，你的服务提供得更好，我们的感受不同，你可能会选择我的航班。另外一块，我一年飞五次，四次是5折一下，积分对我没有意义，我选择哪个航空公司无所谓。可是有这么一次就可以得到常旅客的积分，这就是收益，你在日常消费的各个角度都可以累计到深航的积分，我对你的吸引力就更大了，而不仅仅是这些。不单纯从这个角度来累计积分，可能从各个渠道给大家提供更多累计积分的渠道，来提升我积分的价值。深航最终希望想戛航，全日通航空，这是一个利润中心，但是国内的航空公司都是成本中心，这也是深航未来得发展方向，并不是通过客户身上榨取盈利，而是通过客户和合作伙伴积分的交换，最后实现航空公司利润中心的目标。
• 提问：
  请问国泰君安的汪芳，现在进入全民炒股的状态，像银行业这样的客户俱乐部已经比较成熟，但是券商这一块确实是比较新。基本上所有的人都会收到投融资的短信，但是你的客户，刚才说客户要分级，这种客户分级标准是什么样的，以及高端客户提供什么样的服务，是不是跟普通的两三万块钱的小户差异性的服务情况。另外大家最关心的，是否进入到高端客户分类当中的客户，你给他们推进的股票会比较便宜一些，赔了钱怎么办。刚才范总已经说到了，用积分兑换里程，我们股民会给券商奉献佣金，奉献佣金券商怎么回馈客户。
• 汪芳：
  这个问题很好，也是我们自己一直问的，我们能够客户俱乐部能给客户带来什么，这也是我们一直在想、一直在做的，可能做的还没有这么好，但也简单的介绍一下。
  首先从我们的俱乐部，加盟俱乐部以后，有一整套很规范的服务模式，这和你作为散户享受的通道服务是不一样的。我们在50万以上资产的客户，这局限于北京地区，其他地区可能是30万以上，因此会提供专门的客户经理，根据你自己的日常交流，包括很多次的见面，会员活动日常交流，了解你的投资习惯，对你的投资进行一个及时的指导，还有专属的客户经理。根据特别的需求，会提供特殊的专业软件，市场上专门做TF套利的，对操作速度有特别高的要求，这一块也是根据我们客户俱乐部的需求来进行提供，包括付费的，一些高端的咨询产品。最后一个，也是我们非常重视的权益活动，权益活动分两部分，一个是专业的投资者沙龙，这是定时定量，两周办一次。比如说请基金公司、银行、私募、信托公司信托经理来给大家做，可能整个资产配置会涉及到帮你做，告诉你怎么做资产配置，怎么选择产品，这是两周一次。
  另外一个，俱乐部已经实现了一点，这是圈子文化，这是我们非常重要的，比如说和我们合作的会员单位的利益交换，搞一些大规模的打折促销活动，或者试乘试驾活动，使我们中高端客户能够更有凝聚力，他们之间有更多的交流。尤其是在北京，我们做了几次，客户还是非常认可的。圈子文化是我们俱乐部中很重要的内容。
  刚才您还说到一点，加盟俱乐部的客户和没有加盟俱乐部的客户，在咨询上、股票投资上会不会有什么区别？其实证券投资是一件非常专业的事情，最专业的一点就是风险管理。大家一般进入这个市场，首先想到的是我要盈利多少，但其实最应该想到的是你怎么最大限度的保证你的本金首先不受损失，在这点上，训练有素的客户经理可以及时指导，对你进入市场准备进行理财的市场，也对资产进行一个配置，利用多少进行高流动性的配置，甚至银行存款这样的产品，应该用多少来购买基金，甚至你是否投资股票，这都会对你的资产保值增值提供很大的保护作用，这是我们进行过统计的，凡是配备了客户经理的客户，他的投资收益和观察力很强的投资收益和投资损失，波动力会大量减少这是有客户经理跟没有客户经理的区别，当然有了客户经理之后，是不是我就有一了市场上的一只黑马，这是不一定的。只是为你的投资找一个顾问，并不是替你进行投资决策，这是理财公司的客户经理做的一个工作，你会通过跟他的交流，了解更多的投资知识，对你整个资产的配置的信息有一个更明确的了解。
  我们觉得证券市场投资，最大的一点不是茶余饭后，上班打开行情看一眼，不是这么简单的事，需要专业知识。有客户经理跟没有客户经理在投资上的成长不一样，当然整个过程中，对你的专业上提供了最大的咨询。
  我们俱乐部今年年初才成立，目前在设计上也是有积分系统的，目前在测试过程中，在今年年底会在北京俱乐部落地，目前还没有，但是落地以后他的积分会从2008年的1月1日开始累计，把之前没有累计的累积进来。当然更多的细节我也不是特别的清楚。
  谢谢！
• 梅波：
  今天主要是高端客户的管理与精益服务营销，大家已经谈了很多，我想每个人心理对于高端客户的管理，都有一个目标，应该说你们有一个理想上的状态，请各位从自己的角度结合自己的工作，对未来的管理意向做一个回答，让我们在座各位提前享受一下。
• 陈蔚文：
  希望我们提供越来越好的产品。圈子营销、跨界营销、整合营销，营销生命周期很短，跟车的上市不太一样，撤资卖一两年就有一款新的产品出来。楼房的阶段非常碎，整个营销的节奏不太一样，在这样的情况下，怎么为客户提供更好的产品服务，所以我想根本的一个东西还是要回到我们的高端客户是谁，要什么，我们怎么提供，对一些核心的问题进行考虑。只有核心的问题考虑的更清楚一些，才能真正做一些更有异议的事情。
  从长远来看，我个人的感觉，客户层面应该不是以单纯的吸引力为目标的客户行为，客户行为客户的忠诚度以及其他的指标。从我们财务指标和命名指标来看，现在很多的营销方式过于的关注一些情况上的变化。我想更多的未来的设想，我们怎么能够真正的有一些非常好的非常快乐的生活，这是最主要的。
  谢谢！
• 汪芳：
  证券行业，是牌照经营，从现在开始我们已经慢慢感觉到难受，从某种意义上，不管是对我们的行业还是从业者，包括广大的投资都是很正面的。竞争的东西越来越多，我们现在正处在价格竞争越来越激烈的阶段。下一步会出现雨后春笋般的态势，不管是服务还是价格，对所有的投资者来说，都是一件很好的事情。所以作为成立十年之久的证券公司，不管是在客户规模还是在资产规模上，都还是不断要努力的。我们成立这样一个客户俱乐部，我们的目标是希望提高客户忠诚度、提高客户满意度，使我们的利润和市场份额有一个令人满意的标准。从长期看，证券行业增加更多的服务模式是大势所趋，必须从简单的通道的怪圈中挣脱出来，国泰君安也是率先走了这一步，在国际上美国的美林证券，他的FC是走的最领先的，就是金融理财师，通过大规模高水准的金融理财师，为客户提供大量的个性化的服务，也是经营模式中的，我们要培养一只非常高端的具有服务能力的，能够充分了解客户需求的团队，这才是国泰君安在以后的竞争中立于不败之地。
• 范玉杰：
  深航是要做大会员基数，刚才说有南航的常旅客、国航的常旅客，你是哪个公司的常旅客，跟你的积分累计有关系，最主要的一点是跟航线有关，没有这个航线，你对深航再忠诚也忠诚不起来，我们的短期目标跟深航的发展目标相匹配的，在全国目前布网络布局，北京分公司马上成立，分公司成立之后才可以始发北京到全国各地的航线。我们跟着俱乐部的会员在全国也会大面积发展，就摆脱了原来只局限于深圳的局面，目前我们的会员有一半是在深圳的，随着深航在网络布局的发展，所以我们的短期目标就是做大我的基数。长期目标，会员遍布各地的时候，首选深航的航班。刚才提到，通过各种基础服务的提升，以及合作伙伴，让你的积分更有价值，在你认同我的服务同时，认同我的积分也是最高，深航在积分计划上是最慷慨的，累积可能一样，在兑换的时候，深航在国内航空公司当中是最慷慨的，大家可以折算一下，有多少积分可以兑换多少免票。同时刚才提到的，在国内拓展上，使我们的积分更有利，两个积分累计在一起之后，我们的长期目标，更好的为主营业务服务，提供航班收益，同时也是希望将来的俱乐部成为一个利润中心。
  谢谢！
• 唐远清：
  我作为一个研究者或者客户角度来讲，今后的趋势逐渐外部这样情况，以客户需求为导向，整个产业链最后可以形成联盟。举个例子，刚才范总讲到的，客户俱乐部吸引人的三个措施，第二点非常重要，如果服务网络不到，或者遍布性不够，确实没有办法。这可以看银行，或者几家小银行，包括信用卡以及相互查询，相互之间是免费的，这就形成了一个联盟，就可以跟中农工建四大银行相匹配。国泰君安跟银行形成战略服务，会员营销，客户资料整合，同行之间也可以出现这样的情况。比如说深航在航线上找到自己的核心群体，尽管从产权投资的角度先整合起来，因为这是很复杂的事。但实际上从客户资源整合的角度来讲是相对容易的，而且据我现在的研究，有一些行业已经有这样的趋势。比如说信用卡跟全国大型的连锁超市享受额外的优惠，这对加强忠诚度提供优惠的程度。
  从我的角度来讲，希望我所有的消费领域，都能有一个圈子，就是刚才讲的，像万科这样的圈子文化，这样的圈子整合起来，一个是你有一个交友，这是社会交流的需要，另外同时也有一种尊重感，你到哪儿去都有一个圈子。我倒是觉得这个趋势做好的话，今后会在我们每个人生活当中发挥越来越重要的角色。包括像这样的配选，是一个奖项，实际上还空缺三个。对于企业来讲，特别同意这些，今后发展空间很大，当然希望企业更加重视客户之间的管理。
  谢谢！
• 梅波：
  谢谢各位嘉宾！我们的对话环节到这儿结束。谢谢大家！
• 主持人：
  有请大会主席梅波先生为本次大会致闭幕词。
• 梅波：
  谈一些感受。
  今天这个会，对于我们这个领域来说，是非常有意义的一件事情。我在这儿不由得想起来了80年代的一本书《竞争论》，在这儿我联想两个问题，一个是在我们几年前，谈的比较多的是关于企业到底是做什么，怎么做的问题，我想那个时候我们大家记忆犹新。
  中国经过这么多年的发展之后，已经从很多行业，应该说从做什么进入到怎么做的阶段。按照现在的阶段来说，应该说客户管理、客户资产管理，应该说是我们现阶段的重要行业命题，在一个时期内应该都是一个重要的命题。从我们刚才史雁军老师的演讲以及对话中都可以得出这个结论，因为每个领域都非常的重视这一块。
  影响产业演变的两个条件，一个决定性条件是需求，另外一个重要条件就是技术。如果按照我们刚才史雁军老师说的，技术给予了，或者说一个领域相对成熟的时候，了解客户的需求，这将是我们行业发展的重要一点，也是我们企业能否做大的一个重要的变量。谁重视客户管理，谁就能赢得未来。我想这是我们今天“第三届中国客户管理大会”的重要结论。
  谢谢大家！谢谢各位的参与，大会到此结束！