业界一位知名专家曾写过一篇文章关于如何让呼叫中心从成本中心转向影响中心，由此改变了很多企业老总对呼叫中心的看法，不仅提升了呼叫中心在企业中的地位，还进行热线呼入销售，即客户来电咨询后，针对客户的信息进行业务销售，如彩铃业务等，真正实现从成本中心向利润中心的过渡。
但是，在线销售往往容易受到接通率的影响而被强制暂停，于是有“闲时销售，忙时服务”的策略。呼叫中心成为利润中心仍然很艰难，接通率成为首要解决的问题。呼叫中心的老总才刚为打破成本中心这个传统概念高兴没几天的时间，却又重新回到接通率的问题上。
业界这位知名专家谈到的是“影响中心”，而非仅仅是“利润中心”。呼叫中心难以实现真正意义上的“利润中心”，只有当呼叫中心成为“影响中心”后，才能创造出它的“虚拟价值”，而这个虚拟价值是相当可观的。
呼叫中心已经成为客户接触最为频繁的一个中心，是客户的第一触点，也是客户满意度发生的第一个关键点。呼叫中心每月都有超过百万次的接触关系，蕴藏着大量的财富。
笔者将通过以下的内容向大家深入揭示如何使呼叫中心从成本中心转向影响中心，并如何创造出“虚拟价值”。
很多呼叫中心都有自己的来电原因登记，即记录客户来电咨询内容。大家试图从来电原因报表里了解客户来话咨询的内容与目的，结合每天的话务变化，对业务进行梳理。同时，计算企业各部门的成本。来电原因的价值就是知道客户具体在问什么，对什么感兴趣。大家对来电原因的研究也就止于此。
然而，来电原因记录的价值绝非仅仅于此。如果说呼叫中心是企业了解客户信息的重要渠道，那么，来电原因记录就是呼叫中心了解客户信息的快速通道。做好来电原因记录管理就是做好客户接触信息管理。
笔者为客户接触信息管理体系搭建了一个来电原因记录价值链体系，具体体现为以下五个价值链环节：
目前国内大部分呼叫中心仍处于价值链的一个环节，即来电原因记录只为记录客户来电咨询的问题，实施“兵来将挡，水来土掩”的战略。笔者将为大家详细介绍来电原因记录价值链的丰富内涵：
价值链1：详实记录客户的来电信息
该基础环节有四个关键点：合适的人员，规范的流程，严谨的检验，定期的分析。
1、合适的人员
目前国内大部分呼叫中心都没有对做来电原因点击的人员进行选拔，由于来电原因点击主观性很强，人员素质参差不齐，导致数据失真。
部分呼叫中心进行全员点击来电原因，这确实可以更加准确获取客户来电信息，但是按样本抽样原理，只需要适量的人就可以得到置信度较高的数据结果。为了提高人员效率，首先需要计算出每天需要多少人去做来电原因点击。
在计算出人员数后，就要选择合适的人来进行来电原因记录点击工作。这需要制定一个用人标准、选拔流程以及绩效考核方案。如是否需要进行笔试？是否需要进行逻辑思维测试？在岗期间，考核不合格的是否有培训再考核机制？等等。呼叫中心甚至可以把来电原因班组作为人才培养基地。
2、规范的流程
由于客户不是业务专才，座席代表需要将客户的问题关联公司业务点进行来电原因归类点击，添加了太多主观性，导致数据失真。这时，需要给到员工一个明确的指引，让点击行为规范化、机械化。傻瓜相机之所以这么多年来一直这么畅销，正因为它简洁的机械化操作。作为座席代表的后台支撑人员，需要给到员工一个简洁、傻瓜式的点击归类规范。
3、严谨的检验
如何检验员工点击的准确性呢？数据的可信度有多高？同样是进行抽样检测，计算每天需要的抽样检测量，对做来电原因记录的员工进行点击准确率抽测。同时，该部分员工的班组长还需对每位员工的点击情况进行分析，检查员工的点击是否呈现正态分布情况，帮助检测该团队是否适合一起做来电原因记录点击工作。
4、定期的分析
来电原因记录班组员工需根据他们接电话过程中的体验，为管理者找出运营过程中存在的一些问题，如电话接通后，是否经常性遇到客户听不到我们声音的情况，或者是否经常性存在掉线的情况。管理者可以根据员工反映的情况去检测问题存在的原因，改善运营工作。
同时，话务后台支撑管理人员需定时根据来电原因点击的数据，分析不同时期的话务构成，对业务影响进行评估。
价值链2：关联客户ARPU值，对客户进行分层管理
在做好第一个价值链及准确收集的大量客户来电信息的基础上，将客户问题进行归类，并关联客户的ARPU值（月平均消费额度），对客户进行分层，并对每一层级的客户特性进行总结。
客户关系管理非一朝一夕能够做好，呼叫中心可以以季度为单位，每季度进行一次客户问题梳理，关联每个问题客户群的消费额度，赋予他们个性特征。如ARPU值50元-100元的客户，属于精打细算型，对新业务不感兴趣，对充值及其他优惠活动很敏感等等。这时，呼叫中心的老总就能拿着这个季度的客户信息给到企业老总及市场营销策划部老总，告诉他们本季度的营销活动情况，客户对哪一类的业务更感兴趣。
价值链3：企业管理客户，业务反向定制
大部分呼叫中心在客户关系管理方面处于被动挨打的局面，接通率的好坏完全受制于客户拨打电话的喜好程度。企业与客户之间呈现倒三角的管理架势，企业被置于最低层。这显然不利于企业发展。
在做好了客户分层管理后，如APRU值50元-100元的客户，属于精打细算型，对新业务不感兴趣，对充值及其他优惠活动很敏感，对此层级的客户可以采取主动短信告知，无论是否有优惠活动，都定期以短信的形式主动告知客户，一方面可以减少客户的咨询量，另一方面可以给到客户良好的感知。客户对企业良好的感知，来源于企业给客户的一次次惊喜。想客户还未想到的，做客户还未做的。
价值链4：指导市场营销策略
呼叫中心往往是最容易被企业忽略的一个部门，永远都是最后一个知道企业营销策略的部门，甚至是通过客户的来电咨询才知道。这是让呼叫中心老总们一直很头痛的问题。但是，只要做好了来电原因第三个价值链后，呼叫中心老总可以拿着客户分层特性报告给到企业老总，告诉企业老总客户需要的是甚么样的业务，市场需要投放何种资源。笔者猜想，此类报告才是真正使呼叫中心从成本中心向影响中心的转变的关键。
企业老总将把呼叫中心提交的客户特性报告给到市场策略企划部，市场策略企划部将根据不同层级的客户喜好，针对性制定相应的营销活动。有了明确的营销目标群，能够提升营销活动的渗透率以及成功办理率，提升企业利润的同时，减少企业不必要的宣传费用。
价值链5：提升企业利润、降低企业成本
为了提高客户渗透率与成功办理率，企业在制定新的营销策略后，往往投放大量资源在广告宣传方面。不管三七二十一，所有能用的宣传渠道都用上。最典型的有：公车站牌、电视广告、报纸广告、网站宣传、短信宣传、住宅电梯广告宣传等方式，花费了大量的金钱。
我们举个电信行业的例子，在工厂区广贴全球通的宣传广告，这岂不是笑话。众所周知，全球通是商务特性的品牌，在工厂区广而告之显然不妥。当然，这只是一个极端的例子而已，但却告诉我们一个简单的道理，对不同需求人，应选择他们接触最多的获取信息的渠道，在这种渠道上进行加强宣传。如APRU值100元-150元的客户群，属于时尚型，喜欢玩弄新的数据业务，年龄段18岁-28岁，经常浏览网站。企业可以针对此类客户，在网站上加大对新数据业务的宣传。
每月超过百万次的客户接触、客户消费和业务使用等构成的客户关系是未来信息运营的核心竞争力，是企业将规模优势转化为客户关系优势的基础。只有呼叫中心才具有积累和应用海量客户接触关系的能力。
中国革命事业经验告诉我们，获取成功就不能总打阵地战。呼叫中心不能再像过去一样，一路扮演末端角色，而应有自己的声音。如果能搭建起来电原因价值链体系，呼叫中心老总将和市场营销策划老总平坐一起，共同商讨营销策略的制定，实现真正意义上的“影响中心”。
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