消费者对银行业的感觉已经发生了深刻变化，以前银行在人们心中是由政府担保的强大机构，现在则是对钱如饥似渴、受利益驱动的冒险家，它们最大的追求是“将客户转化为现金流”而非提供安全专业的金融服务。
这一切并不是在金融危机后才发生的。转变的苗头其实很早就已显现。
大多数人相信其他人(更甚于相信公司或银行，这毫无疑问)。所以，银行将社交战略融入营销然后借助社交网络的信任关系是非常有意义的。毕竟，即便你不相信美国银行，但身边20多个同事和最好的朋友都信任它，那么你很可能会给美国银行一个机会成为你的银行。
大约社交CRM中的传统智慧可以走到一边去了。
坦白说，社交CRM通常都有夸张之嫌，它思虑更多的还是晦涩难懂的术语和工具并由此产生出一个恰如其分但在银行部门又难以执行的信心解决方案。
一个叫做Jay Deragon的评论者在博客上说，“银行应当建立一个专供自己客户使用的‘社交网络’并由此得知客户的简历，他们在做些什么以及客户正在使用的产品和服 务列表。银行可以为自己的客户建立一个‘社区’，将他们的社交媒体整合起来创造出一个用于交谈的‘数字化市场空间’。”Mr. Deragon很细心地将上述这段话打上引用标记以免被我们错失掉。
悲哀的是这些言论与现实是脱轨的。没有一群你想要了解的人就没有社交网络，你和他们分享价值，和他们进行定期互动，而他们在时光流转中证明自己是 值得信赖的。社交网络形成于企业与目标受众的互动之中。而真正的社交网络最关键的组成部分是非相关交流的强度。如果贴在社交网络上的东西都专注于一个话 题，那它就不叫社交网络了，那是一个用户论坛。
毫无疑问，社交网络并不是一个软件平台。你不可能发布一款软件，然后就把它叫做社交网络。社交网络的精髓在于人。
“客户社区”同样是个有趣的名词，我猜它一定过不了银行的实用性测试。坦白说，只要客户还把自己定义为客户，他们就会把任何在线交流都纳入与银行 关系这一传统范畴之内。这让我想起早期对CRM的批判：客户为什么要寻求与企业建立关系？人们不是只有在有利于销售时才会想到与企业互动的吗？
除非真正理解关系意味着什么以及人们是如何进行社交互动的，否则我们将无法从CRM到社交CRM的转变中得到任何好处。我们正在把问题复杂化。
“数字化市场”的诱惑同样有点不着边际。数字化市场的真正价值在于让人们能够更快找到自己想要的并且价格适宜的东西。Google是目前最大的数字化市场。
如果你去到银行的网站然后在上面浏览它们的产品，比较投资回报，管理费，搜索分行和ATM机位置，你会认为银行网站这样就成了“数字化市场”吗？ 你会不在Google上把所有信息都比较一番就采用这家银行的服务吗？你会忽视朋友们甚或陌生人的建议转而用银行的“数字化市场”来代替自己思考吗？
最终，这样的概念将无法鼓舞任何真正专注于回答：如何让银行重获信任的战略家们。
信任是本质，还有客户体验管理
全球经济的垮台在全球范围内严重损害了人们对银行的信任。Edelman的报告表明自金融危机以来银行业的信任度大幅下降，与之形成鲜明对比的是其它行业企业信任度的提升。
人们想要了解一家公司的时候，最可靠的信息来源就是股票分析师的报告以及商业杂志上的文章，或者与企业员工的谈话，新闻报纸上的文章，或是社交网站。原因是 这些信息来源都很专业。学者(64%)，专家和分析师(52%)比“像我一样的人” (44%)更受信赖，Edelman如此总结到。但在我的框架中，客户体验管理的五大力量，数据网络和人际网络才是客户生态体系中最被信赖的两大源泉。那 些能看到你看不到的数据的人则加倍可信。
如果想弥补过去三年遭受的任何损失你都需要得到专业的意见和建议。“对银行的信任在过去三年里不断下跌，”Edelman说，在美国从第三名的位置退居第九。
即便没有遭受损失，非常幸运地躲过了衰退的你在当下一定很想知道自己是否作出了明智的选择。根据调研，人们最终信任的还是银行的广告——而“社交网络”不可能出其右，这是Edelman的分析。
当然，我刚刚指出过，“社交网络”并不仅仅只是一个软件。更深层次的真相是：你会相信人际网中比你知识渊博的人吗？谁能给你提供及时的指导？谁会一直在那里等你？简而言之，有没有一个对你来说真正有价值的社交网络？
如果人们不相信银行，那就不要把自己当成银行
银行必须立刻行动起来为自己争取信任。找回信任的最佳对象是本地客户信任的机构与关系。
关键在于改变客户对银行的感觉，让他们成为信心社区的参与者之一。事实上，每一家银行都必须这么做，这也是当代商业发展使然。接纳“变革型领导”并且以强化品牌为目标是银行势在必行的策略。简言之，银行必须成为受社区信任的品牌，它的角色有着明确的转变。
名为Impact of Corporate Social Responsibility and Transformational Leadership on Brand Community: An Experimental Study (Chaudhry/Krishnan，全球商业评论，2007)的调研断定：
“品牌社区与其它社区类似，其成员有共同的意识形态(成员中的一体感)，风俗习惯和传统以及道德责任感(Muniz与O’Guinn 2001)。变革型领导将追随者们自己的兴趣转化成共同的关心并让追随者全身心地参与……变革型领导可以说是建立在精神层面上的，因为它同时推升了领导者与追随者的人性行为与伦理道德”。
此外，该调研声称，“变革型领导因与大规模创新项目挂钩而为上面提到的问题提供了一个解决方案。”在社会责任方面，该调研总结到，“事实证明企业的社会责任如今已不再只是必需品这么简单。企业给客户带去的感觉显得非常重要，甚至比企业面临的残酷竞争更重要。”
很多企业采用“三重底线”战略，把自己放在与竞争对手相对的位置上，银行业同样必须尽快接纳这一趋势。他们已经偏离理智——在某些情况下甚至藐视法律——以危险而又不负责任的方式经营着。
光有好的判断力和法规是不够的。Chaudhry/Krishnan继续说道：“说到企业的社会责任，还有许多事情要提。首先，企业社会责任不仅 局限于法律规定的东西，还要延伸到道德和志愿行动。尽管有些责任完全取决于企业自己的判断和选择，但毫无疑问社会期望是真实存在的，它要求企业做的更 好。” 客户体系会对银行的行为形成一个总体预期，只有在银行管理下的社区其交谈才能受到控制。
网络社会
鉴于“社区银行”概念的出现，将银 行融入社区的说法看起来已不再是什么新闻。在互联网时代建立社区有两个必不可少的关键部分：一是本地策略(当人们在物理上接近时他们才能建立真正的信任 感)，二是创造一个在大层面上与企业愿景（并不一定要盈利）相一致的人和企业组成的“网络社会”群的能力。在Heading Toward a Society of Networks (Management Inquiry杂志，2009)一书中作者Jörg Raab和Patrick Kenis将这样的网络社会定义为“不断创造三个或者更多独立自主但又互相依赖的组织，这些组织为着共同的目标而努力，一起合作带来成果。”
对于金融服务机构，它们要回答下面的问题：
1. 该邀请谁加入社交网络？这些参与者必须已经在向客户传递信任感或者能够在网络内创造信任感。
2. 如何对待参与者及其客户/利益相关人，尤其是与运营、监管需求和销售/营销相关的？
3. 是否开放(同样重要的问题是，进入或离开网络是否不会发生任何损失？)
4. 如何为参与者创造价值？
5. 社交网络如何促进参与者及其客户/利益相关人的价值？
6. 如何用这些回答来定义“我们是谁”？
过去我曾建议银行建立社交网络，在那里企业可以近距离接触或深入了解客户。本文的主题是金融管理——这恰恰也是银行希望客户思考的东西。信用卡， 贷款，储蓄，保险——所有这一切都与企业的成功息息相关。即便客户并不身处通常意义上的商场，但他也会看到管理一家企业和管理自己的生活之间的相似之处 ——同时，他们也会看到本地银行正在帮助许许多多企业走向成功。
在“网络社会”，这些企业组成自己的网络，把客户和远景客户拉进对话中来——但整个网络社会的价值远大于任何单一网络所创造的价值。让客户和远景 客户看到银行正服务于“本地居民”是最正确的本地化战略——他们关心着餐馆、药店、花店和干洗店的成功，而这些正是你每天可以看到的。
拓展品牌边界，同时建立排它性
建立网络社会所面临的挑战在于银行品牌。从哪里开始到哪里结束？它能作出哪些承诺？网络社会又有哪些“隐含”的承诺需要被意识到？这可能涉及法律和法规问题。对此模糊不清可能会令品牌陷入阴霾，尤其当网络平台的设计原理允许不认同银行品牌及其声誉的人进入社区时。
但这样的险是值得冒的。因为它有可能换来一个紧密联结的网络，银行无法以邀请外人来展示自己诚实可信的社区领导者地位。同样，价值和“成员责任” 意义上的界限——Raab/Kenis在Heading Toward a Society of Networks中有着明确的阐述——是非常重要的：
“如果有人问‘作为社交网络的一部分，我们是谁，’这句话的潜台词是‘我们’是谁或者说是什么已经很明确了。比如说一个社交实体。因此说，身 份的识别是建立在个体被包括在内的前提下的。反过来说，有包括就有排除，即确定谁或者什么是不属于社交实体范畴的。于是，‘网络自身’的发展在一定程度上 偏离了网络社会所着重的高度互联理念，转而强调包括和排除这两个观念。其结果是界定社交体系（重新）成为焦点，尽管如我们下面将要辩述的那样，对于整个网 络来说边界常常有很大的弹性且一直处于不稳定状态。”
一个封装起来的社交网络是有身份识别的——类似于整体品牌——在这个总品牌中银行能够带给社区信任感从而恢复自己的地位。当某人想要离开社区的时 候就意味着他要失去大量信息，联系和便利。这造成了实实在在的转换成本，虽然这种成本大部分是心理上的。离开这样一个网络会给参与者带来些许压力，因为网 络里有许多他们信赖的人和企业。包括一家在他的住处附近有分支机构的银行（这可能也是最重要的之一）。人们不会希望结束这样的关系的。
这恰恰正是银行目前急需的。
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