1932年，几位祖籍福建的新加坡华侨决定将此前创立的三家本土银行合并，成立了今天的华侨银行。当时，华侨银行在新加坡只是为个人和企业提供金融服务，并希望帮助人们尽快走出大萧条的困境。
从合并至今，经过了八十余年的发展，华侨银行从一个社区银行发展成为东南亚第二大的金融服务集团，向客户提供包括个人、公司、投行、私人银行、交易银行、资金业务、保险、资产管理和股票经纪等诸多业务，实现了业界所谓的混业经营模式。
去年4月份出任华侨银行集团首席执行官兼华侨银行（中国）董事长的钱乃骥，将综合化经营转化为一个整合的财富管理平台，通过交叉销售、客户转介、数据共享等方式，让银行、保险、证券、资产管理和私人银行之间充分发挥协同效应。
银行系金融集团
华侨银行的发展并非不可复制。像很多金融机构一样，它通过并购实现自身成长。
顾名思义，华侨银行是由华人组建的，它的前身要追溯到三家银行：教育家林文庆和商人林秉祥、李俊源等联合建立的“华人商业银行”，林秉祥、林秉懋等成立的“和丰银行”，以及林文庆与陈延谦等组建的“华侨银行”。
在三家银行合并后，华侨银行的资产不断壮大，在1972年完成了第一笔收购，即收购了新加坡四海通银行（Four Seas Communications Bank），从此开始通过在新加坡、马来西亚、印尼和大中华区几个主要市场的不断兼并和收购，实现自身扩张。
十余年间，华侨银行完成了十几笔收购项目。如2001 收购吉宝资本控股 （Keppel Capital Holdings）、2004 年6月持有大东方控股 81.1% 股份、2006年1月认购宁波银行12.2% 股权、2010年1月收购总部设在新加坡的ING亚洲私人银行及其附属机构等。
正是在不断的并购活动中，华侨银行逐步形成为一家综合化经营的金融集团，旗下分属机构包括华侨银行 (马来西亚) 、OCBC Al-Amin、OCBC NISP、华侨银行(中国)、大东方控股、利安资金管理、新加坡银行、华侨证券及Pacific Mas，以及将与宁波银行合资成立的基金公司。
这样的频繁收购缘于华侨银行的新地平线策略。2003年，华侨银行推出新地平线策略，对马来西亚业务进行改革及整合，并通过在印尼与中国进行战略投资而扩大了区域网络。2006年宣布的新地平线Ⅱ，巩固了华侨银行在新马两地的市场地位，并强化了印尼与中国的业务。而在最新实行的新地平线Ⅲ(2011~2015)策略中，除了要扩展在马来西亚、印尼和大中华区的业务，华侨银行将更多目光投向了“集团协同效应”。
华侨银行的做法是，增加集团间的交叉销售及客户转介，借此扩大与各个客户群之间的关系。还将通过协调对共同企业资源的开发与部署，来提升经营效率。
钱乃骥近期公开表示：“接下来华侨银行将全力协同集团内各个分支机构，共享数据中心，进一步发展协同效应，进一步增强集团之间的资源分配，增强我们与客户之间的互动。”
财富管理平台做连接
低利率市场环境，让华侨银行同样面临利差收窄的压力，综合化经营下的混业模式成为其寻找的新增长点。财富管理平台是华侨银行实现不同条线整合的突破口。
华侨银行集团的新“掌门人”钱乃骥，曾负责环球企业和商业银行、中小企业、环球金融机构和交易银行等多个部门的业务，财富管理平台正是其上任后提出的新想法。
钱乃骥在接受采访时表示，通过这个整合的财富管理平台，集团内部能够从不同渠道获得不同类型的客户，同时各个平台在业务上互相合作以扩大市场份额。比如华侨银行和大东方的银保业务合作。在此带动下，2012年大东方控股的寿险产品利润受承销收入的持续增长和投资收益改善的带动，由2011年的3.83亿新币增加81%至6.92亿新币。
还比如新加坡私人银行和华侨银行商业部门的合作，前者为银行在印尼分行的贷款业务带来增长，而后者为私人银行的资产管理规模做出贡献。
从华侨银行集团2012年年报中，不难找出财富管理平台作为“协同效应”突破口的原因。
2012年，华侨银行集团净利增幅73%，净利润由2011年的23.1亿新币增至39.9亿新币。具体来看，除了净息差收入受存款增加带动而获得增长外，其手续费及佣金收入受集团包括私人银行业务在内的财富管理业务持续增长的驱动，和较高的贷款及交易相关业务的手续费支撑，创下12亿新币的历史新高。
此外，华侨银行集团从多样化的财富管理活动中，包括保险、私人银行、资产管理、股票及其他财富管理产品的销售，获得的收入由12.9亿新币增长43%至18.4亿新币。在总收入中，财富管理占比从上年的23%升至28%。
钱乃骥还表示，从顾客角度，整合平台可以更好和顾客合作沟通，满足个人所有的理财需求，不管是资产管理，还是保险、债券，所有业务都通过一个销售实体，增强了消费者的信心和合作纽带；从交叉销售角度，对客户有了全面的了解，更加增强信心，从第三方的角度获取信息则会构成阻碍。这是华侨银行的两个竞争优势。
他还表示，在系统方面，整合财富管理平台有统一的后备支持，称为企业数据中心，这是个数据控制系统，从各个渠道收集客户资料、行为和活动，并对收集的信息进行下一步预测。
为了让不同平台合作更加深入，华侨银行集团在交叉销售过程中为保险和银行分别设定不同的目标、激励机制和培训，同时还通过企业文化鼓励团队合作，将企业文化自上而下地渗透，更好地执行。
在新加坡，商业银行想要做其他业务，同样需要获得单独授权，比如银行卖保险产品需要获得授权资格。因此，不同的行业要做不同的监管和不同的风险管理。同时，保险和银行业务有很大的区别，保险是长期产品，风险也是长期的。
“一个整合的平台，并不意味着所有业务在内部混为一谈。”根据华侨银行的经验，钱乃骥说道，整合的理财平台还是从客户角度做分析。在向客户出售产品和服务时，尽管平台是整合金融平台，所有产品打包整合销售，但银行内部还是要做细分，银行、保险、证券要分别监管，后台有专门的团队分别管理。
“我们还只是进行了一点点的探索。”钱乃骥希望未来将整合平台的想法在集团内进一步推进。华侨银行近期针对部分客户做了一项调查，25%的客户和集团内的不止一家公司有关系，且大部分人希望能够成为一个集团客户。“我们目前正在研究不同的项目以加强交叉销售，寻找新的商业价值。”他说。
混业经营范本
所谓金融业的混业经营模式，是指银行、证券公司、保险公司等机构的业务互相渗透、交叉，而不仅仅局限于自身分营业务的范围。
中国金融业并不缺乏混业经营的案例。银行系金融集团的交银、保险系金融集团平安，都是在中国分业经营监管环境下的综合化经营典范。建行、农行、工行、招行和中信银行，也同样通过控股或参股公司的形式，实现一定程度的混业。
以交银集团为例，交行旗下拥有银行、基金、证券、信托、保险、金融租赁、财务等多家子公司，几乎实现全牌照。
不仅如此，兴业银行、华夏银行、北京银行和宁波银行等股份制银行及城商行，也试图涉足基金管理，筹备设立基金公司。但在现有监管环境下，走出混业经营之路并非易事。
钱乃骥对此直言不讳：“很多国内金融机构收购了不同行业的牌照，但仅仅收购完成，相互之间没有融合做大，最后经营的结果变成了默默无闻的局面。”
当然，作为一个综合金融集团同样存在风险。他指出，一是交易风险，比如集团内部交易导致的不当转移和违规行为；二是传染风险，比如其中一个实体的财务或声誉风险问题将影响其他集团成员。而有效的管理方式将降低这种风险。
钱乃骥认为，目前就中国金融业的发展状况来看，分业监管模式更符合现状，现在需要专业的机构来进行更加专注的监管。但随着未来的发展，市场会变得越来越成熟，相信将会探索出混业监管的模式。
在资产管理进入全面竞争的“大资管”时代，分业经营风险渐显，市场需求混业模式的回归，是否步入混业经营时代正在成为中国金融改革进程中的重要课题。
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