中端市场客户往往因为害怕麻烦而不愿建立新的银行关系。但如果银行方面能够抓住恰当时机向他们提供恰当的产品，就可以改变他们的想法。
中端市场始终是美国银行的主要客户群，不过，过去10年来，部分银行的现金管理服务主要面向的是大型企业。向这些大型企业客户提供服务已经越来越难以盈利，因此现在又是将注意力重新投向中端市场的时候了。中端市场指年收益在4000万至5亿美元之间的企业，它们的增长更为强劲，利润率也更为可观。
一直以来，即使中端市场银行客户对现有服务并不满意，它们也不愿意因转向新的银行而导致管理成本增加。不过，麦肯锡发现，在某些关键时刻，银行是可以与它们建立新的现金管理关系的。为了利用这些常存的机遇，银行必须克服其自身的一些销售和服务方面的挑战。要实现这样的目标需要更好的低成本服务，提供分类更为细致的产品和服务，进行世界级的客户规划并组建焕然一新的销售机构。
我们的经验表明， 只要18个月时间，这些举措就可以使银行来自中端市场的现金管理收入增加10%至12%。
诱人的市场
来自中端市场的现金管理收入每年达160亿美元左右，我们预计这一数字正在以每年3%至5%的速度增长。相比之下，来自大型企业市场的收入增长率只有1%左右。活跃在中端市场的银行告诉我们，中端市场的利润率更高，一方面是因为小企业没有多少谈判筹码，一方面是因为它们的余额相对较小，因此不大可能将余额从无息账户转移到有息产品中。这些因素所涉及的金额虽小，积累起来却导致业务有利可图。
而且，积极使用现金管理服务正在形成强劲的势头。某银行发现，从2004年起他们的中端市场客户就开始越来越多地使用现金管理服务，截止到2007年，这部分客户的余额几乎翻了两倍。实际上，这些年当中，未积极使用现金管理服务的客户的余额减少了30%左右。
中端市场中的企业之所以引人注目，不仅仅因为它们在增长和利润率方面的潜力，还因为它们越来越需要通过精细的解决方案来满足自身的现金管理需求。该细分市场越来越需要远程接收及应付账款自动处理等服务（图1），这无疑就是上述特点的具体体现。此外，中端市场的 CFO 们通常也没法像大型企业的 CFO 那样能够利用内部职能部门来满足其所有需求。
因此，银行面临全新的机遇，可以销售更具附加值的产品，不仅如此，通过利用过去为服务大型客户而进行的投资，往往还可以让这些产品更具吸引力。不过，银行还应理解，要取得竞争优势，单靠开发一两个“拳头产品”是不行的，必须设计出众多成系列的标准产品和服务，让各个不同的中端市场客户都能得到适合自己的工具。
迎合中端市场
为了抓住服务中端市场客户的机遇，银行必须克服这些客户不愿改换现金管理服务提供商的难题。对200家此类企业的调查证实了这一挑战的存在：几乎80%的企业已经与银行建立了主要业务关系，而且平均的时间跨度可达14年之久。我们的访谈表明，中端市场的企业并不会将银行产品的功能作为更换银行的理由。这些客户往往还会忍受不太令人满意的服务。“管理方面的麻烦”是这些客户提出的不愿更换银行的最常见的理由。要克服这种惰性，金融机构需要着力解决两个问题：时机以及产品的实惠。
时机问题比较容易解决。时机的成熟尤其体现在三个关键时刻。第一个时刻是当客户的银行合并时：如果感到整合过程将会十分痛苦，很多中端市场客户都会乐于更换银行。第二种机会是在企业通过收购或通过有机增长快速扩张时。当公司走过了小型企业阶段，它们可能很快就会发现，现有银行已经无法满足它们在现金管理方面的需求，或者它们原来的银行却还在按照老眼光继续将它们视作无足轻重的小客户，而它们正努力赢得银行的重视。第三个机会是在客户的领导团队（特别是 CFO）发生变化，新的领导层希望有所作为时。其中的一种方法就是建立新的财务服务关系。
如何设计出具有吸引力且目标明确的产品，这比选择适当的时机更令人头痛。根据我们的经验，四种因素会使得银行更难满足中端市场客户的需求。第一个因素是客户对服务和价值的期望值：虽然总体来说，客户对自己得到的现金管理服务往往会表示非常满意，但与此同时，客户服务问题往往是促使客户克服惰性最终终止银行关系的第一大理由。第二个因素是，银行非常容易忽视中端市场的细微差别，具体的需求通常会因行为、规模和行业的不同而大相径庭。
另一个弱点大大削弱了客户规划能力：很多银行仍然缺少相关的基础设施，无法识别出最有可能需要现金管理产品的客户。最后一个弱点是体制方面的，主要来源于传统的商业贷款和现金管理业务的划分。尽管一些银行已经在这方面有所进步，但很多银行的首席客户关系经理仍然更为关注贷款产品，为此不惜牺牲现金管理业务。
四种最佳实践
为了克服以上局限，银行需要实施四种最佳实践，这些最佳实践可以帮助它们增加来自中端市场的收入。
提供低价而优质的服务
银行面向中端市场客户所提出的价值主张中很多都以服务质量为中心。我们调查了为这些客户提供现金管理服务的银行，调查表明，需要考虑三方面的问题。首先，当中端市场的企业建立新的银行关系时，例如，当银行向此类客户首次进行销售或向现有客户交叉销售产品时，这些企业需要更多的支持。第二，确定单一的联系人去解决问题。第三，该联系人要么自己能解决问题，要么将客户介绍另外一个明白解决问题流程的人，而不要让客户经历错综复杂的中间环节。客户必须始终感到自己是在和一个完善的机构打交道，而不是和一系列分散的、彼此缺少沟通的业务部门打交道。
这三点要求看似简单，但很多银行无法始终如一地做到这些，结果，向竞争者敞开了大门。一个特别有说服力的支持手段是提供富有创意的工具，使新客户更换银行更加容易，或者使得在现有关系中添加新服务更加容易。例如，多家银行都开发出一种软件包，可以自动地将新客户的数据从旧的文件格式转换成新的格式。另一些银行定制了文件转换软件，可以帮助新客户转录其付款说明，同时还有专门负责帮助客户完成转换工作的团队帮助迁移所有付款信息。有保障的服务水平，加上客户可以在情况不合标准时选择暂停付款并获得进一步支持，这是促使客户更换银行的一个特别有效的诱因。
最重要的是，银行必须认识到，与大型企业的财务官相比，中端市场的财务官们没有太多时间和资源进行现金管理。大型企业有专门的财务团队，团队成员有不同的工作方式，可以满足不同的需要，而中端企业的财务管理者通常需要亲自去做所有的事情。首先需要提供的是一个精心设计的、直观而又一体化的在线门户，类似于一个很好的个人银行门户，但有更多的功能和灵活性。银行门户的品质可谓千差万别。最好的门户，例如，美国富国银行 (Wells Fargo) 的门户，既提供丰富而有层次的功能，能让用户访问所有服务，还具有直观的界面，可以帮助客户快速轻松地找到自己所要的东西。
其他一些电子产品也可以至少将客户的部分现金管理负担转移到银行，包括远程支票接收、电子数据交换、应付账款外包以及工资卡等。
细分的产品和服务
第二要务是，量身定制解决方案，使其适合那些通常没有时间去了解银行所有产品及服务的客户。为此，银行必须严格控制其成本。根据我们的经验，要平衡上述压力，可以根据以下几种相互关联的客户特征，将标准产品打包成相应的产品组合：行为、规模和行业。
了解客户的行为方式是一件非常困难但也非常值得的事情。两种类型的客户可以成为极富吸引力的机遇，而针对这两种客户的不同特点可以打造出不同的主打产品。第一种类型的客户是严重依赖信贷的客户。因此借贷关系对于能否抓住这些客户是至关重要的；能够在适当的时间提供适当贷款的银行通常能够赢得它们的现金管理业务。第二种类型的客户是那些借贷需求有限但有大量现金管理活动的企业，典型的例子包括 IT 公司以及一些特定的医疗卫生行业，还有建筑、工程和法律方面的专业事务所。对于这些有大量现金活动的客户，主要的产品就是现金管理本身，而难题就在于确定哪些服务最具有吸引力。客户的规模和所在行业可以帮助银行确定这些需求。
我们的市场研究表明，中端市场中的下层和上层企业所需的产品并不相同。这两个层次大致以年收益1亿美元为分界线。很自然，上层企业对复杂产品更感兴趣，如自动处理应付账款，而下层企业关注的是管理应付账款的产品。
说到客户所在的行业，制造企业特别需要电汇汇入方面的支持，而自动清算所税款缴纳服务则可以吸引很多服务行业的公司（图2）。中端市场客户认为银行具有行业知识是特别重要的，银行要满足这一期待，一种有效的方式就是评估并利用自己的天然优势巩固在特定领域的信誉。具有大型分支网络的机构特别适合为业务高度分散的企业提供服务，如零售商。美国中西部银行大多在轻工业制造方面有丰富的专业知识，而西海岸银行则熟悉贸易融资业务。
一流的客户规划
没有适当的客户规划工具，销售和客户关系经理甚至无法了解基本的客户特征。在我们的经验中，一些领先的银行曾经采取了一些明智的改变，让销售团队能够将他们对客户行为、规模和行业的了解与地区及客户“收入份额”数据相结合来指导销售工作。最重要的工具是一个能够开发潜在客户的强大中央数据库，能够以最重要的客户指标为线索，发现新的交叉销售机会或识别可能的新关系。最好的客户关系管理 (CRM) 系统就是以上述工具为核心的，可以用来达到相应目的，如梳理现有的客户分析数据，从而发现客户产品使用中的缺口。例如，一家法律事务所用过很多电汇服务，却没有车辆服务费，这表明它在使用竞争对手的产品。
在很多银行中，导致无法进行一流客户规划的障碍是基础 IT 系统方面的投资不足，因此，数据分散在各个平台中，而这些平台之间的沟通即便有的话，也是非常低效的。销售经理需要从客户层面和产品层面去充分了解盈利能力，而使用老旧的 IT 设施却无法做到这一点。众多的现金管理产品使得问题更加复杂。要完成必要的集成，通常需要进行最初一轮的简化，削减冗余的平台，然后进行目标明确的投资，使得保留的平台可以有效沟通。不过，银行不应高估它们对于定制的 IT 解决方案的需求：美国某家领先的地区银行十分成功地使用了通常为小型企业而设计的标准工具（例如，来自 salesforce.com 的简单的 CRM 软件）。另一家大银行通过针对每个目标细分市场加强和定制其销售材料，在没有花多少成本的情况下，大大提高了销售人员的影响范围。
焕然一新的销售组织
最后一个步骤是，全面改革销售组织，确保来自商业借贷和现金管理两个领域的客户关系经理都能一显身手，将他们的专业知识与上述的行为划分很好地结合起来。很多银行在这方面依然做的不够，因此它们必须特别注意，确保专业知识和业务行为的这种配合不但能够真正实现，而且能够持久得以保持。我们发现以下三种策略特别有效。
首先，如果客户关系经理交叉销售了现金管理产品，则应受到奖励。一种很多情况下都适用的原则是，客户关系经理10-20%的奖金应基于此类销售。同样重要的是，不仅要根据最初的购买情况，还要根据产品的实际使用情况来判断其业绩，这样销售团队才更有可能卖出客户真正需要的产品。第二，银行应调整其薪酬制度，以充分认可现金管理销售人员所创造的价值。当前，很多银行主要根据客户缴纳的费用来计算销售人员的薪酬，很少重视因现金管理服务而赢得的不断增长的余额：这些余额所产生的收入可能会非常之高。第三，有些中层客户无法获得产品专家的支持，因此有受挫情绪，银行必须对此做出响应。单个中端市场客户的规模也许不足以使它得到持续不断的高级别的产品支持，但银行应该更有效地利用其专家。例如，某领先银行将产品专家们分配到整个地理区域中，这样专家们可以根据需要支持客户及客户关系经理。确实，如果客户所需要的主要是现金管理，银行就应该考虑让现金管理专家而不是精通借贷业务的客户关系经理来全权负责这一关系。
考虑到中端市场的迅速发展，要在这一市场胜出，可能不仅需要巨大的投资，还需要长期的努力。不过，愿意做出巨大努力的银行会得到同样巨大的回报。
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