调整组织管理模式
组织管理模式主要是指客户经理的组织与相关部门关系的设置模式，内容包括客户经理的设置、组织管理部门、组织管理方式、同其他部门关系等。商业银行客户经理组织管理模式，一般有客户部型、事业部型、区域型、混合型、市场型。这些模式各有其优缺点。选择客户经理组织管理模式，要遵循市场竞争原则、增强客户服务效率的原则、增强银行工作效率的原则、内部协调的原则。目前情况下，可以在商业银行中设立客户经理部，统一协调管理全行对公和个人客户经理。客户经理部主要负责组织客户经理的人员选拔与招聘，对客户经理岗位聘任、岗位变动和岗位退出等情况进行审查确认并办理有关手续；建立和维护客户经理动态管理档案，根据业务需求实施岗位结构调整，落实客户经理配备计划；制定客户经理绩效考核等相关制度办法，组织安排绩效考核工作，监督审查客户经理的绩效工资分配，统一发放客户经理薪酬，落实有关福利政策等工作。
优化人员选聘机制
要确定客户经理应具备的基本条件。一是履职条件。如客户经理从事经济、金融专业的工作年限，基本的学历水平，能够独立分析问题，具备市场开拓、组织协调能力等。二是客户经理要具备一定的综合素质，具备良好的职业道德素质、性格素质、业务素质、较强的市场洞察力、人际沟通能力及心理素质。
1.引进与挖潜相结合。一是内部选拔。建立全行内部营销人才流动市场，定期公开岗位需求，提升客户经理岗位吸引力，鼓励全行员工公开竞聘上岗。还可以鼓励专业部门推荐某项工作业绩突出有较强公关能力和特殊社会关系、能力突出的员工充实，营销人才队伍。二是调整结构。商业银行调整现有人员结构，通过业务流程重组、实施机构扁平化改革等途径分流人员，增加客户经理数量，同是加大对金融资源丰富的重点地区和重点业务客户经理的投入。三是直接对外招聘。对于确实无法通过内部挖潜解决的客户经理，可以按照特殊岗位客户经理素质要求，遵照严格的报名、筛选、考试、面试、签约等选拔程序，面向市场不拘一格选拔营销人才。
2.专职与兼职并行。一方面提升专职客户经理竞争力。建立简单实用的客户经理考核平台，突出绩效激励和行政压力的双轮驱动机制，切实增强客户经理工作动力。加强客户经理培训，增强营销技巧。通过商务礼仪培训、心理学分析、案例教学等途径，提高客户经理营销技巧。也可以通过座谈、交流营销经验等方式，提升整体营销水平。另一方面要提高兼职营销人员的配合力。现有营销辅助人员，要提高对客户经理的服务支撑水平，必要时协助直接参与市场营销。要建立营销辅助人员与客户经理考核捆绑机制，强化协同作战和团队精神。各级分支机构直接参与或分管对外营销的管理人员，要发挥市场营销规划和协调作用，制定落实好营销方案，配套落实好客户经理考核管理。
3.近期与远期相顾。一是推行客户经理培养的3+1模式。3+1模式是指每3名客户经理配备一名产品经理，并承担相应的统计、综合等后台工作。产品经理可以由营销经验不足但又有发展潜力、具备基本银行岗位经历的大学生担任。通过一到两年的锻炼，产品经理将逐渐成长起来，经过竞聘有能力成为独立营销的客户经理，产品经理的位置则继续由新人来担任，形成客户经理培养、锻炼使用的人才链条。二是打通各类人才转换通道。要加快培养各类专业方面的人才，在时机成熟或市场迫切需要时，及时投放到销售岗位，充实业务营销人才队伍，提高业务营销人才队伍的素质。对于不适合在营销岗位工作的人员及时调整到其他专业岗位，保证营销岗位人才的素质与战斗力。
创新能力评价模式
引入能力素质模型，也就是岗位胜任能力模型，通过岗位胜任能力模型来确定我行客户经理应具备的个人特征结构。在岗位胜任能力模型基础上，优化营销人才选聘配置，定置培训计划、设计职业生涯规划。构建客户经理素质模型可以采用两种方式：行为事件访谈法和战略演绎法。(1)行为事件访谈法：通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，建立素质模型，主要运用高度结构化的访谈模式，由熟练掌握相关访谈技术专业人员详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，从中发掘有价值的个人特质，通过关键事件访谈法获取大量的“原始素材”后，进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成素质模型。(2)战略演绎法：通过从组织愿景、使命、战略以及价值观中推导特定员工群体和关键岗位角色所需的素质。能力素质模型建设在推进商业银行客户经理能力管理进程中将发挥重要的作用，有助于促进对员工的能力实施分群体、分层次规划，发挥对员工能力提升的导向性作用。
健全激励约束机制
采取灵活有效的方式，建立与业绩直接挂钩、兼顾团队绩效和风险控制的客户经理薪酬分配机制，逐步形成市场化的薪酬水平，吸引、保留并有效激励客户经理队伍。
1.完善绩效考核体系。为全面评价客户经理工作绩效，应根据不同岗位的职责要求，以销售业绩为核心，从销售业绩、服务质量与内控合规等多个方面，科学设定客户经理绩效考核指标。以个人客户经理为例，绩效考核指标可分为业务量指标、过程性指标、行为态度指标等不同类型。业务量指标主要衡量客户经理完成的产品销售数量或客户发展数量；过程性指标主要衡量客户经理完成职责要求和实现销售业绩过程中的工作成效和质量；行为态度指标主要衡量客户经理工作过程中所应具备的能力素质和工作态度。下表描述了客户经理绩效考核指标参考值。
2.强化绩效标准认知和业绩导向。一方面要通过设置基础销售业务量或差异化奖励标准的方式，强化客户经理岗位责任；另一方面，在考核期初及时向客户经理公布奖励标准，在考核期末严格按照标准兑现，客户经理应可以根据自己的销售业绩和公布的奖励标准自行计算奖金额度，做到奖励标准透明公开、业绩记录有据可查、奖金分配客观公正，从而形成按绩取酬、多劳多得的薪酬激励机制，最大限度地调动客户经理提升业绩的积极性。对于多人合作共同完成的营销成果，在计算绩效奖金时应体现业绩分成原则。客户经理之间、客户经理与对销售有直接影响的一线员工之间互相推介客户或共同完成一项销售任务，可按照一定比例进行奖金分成。为加强短期销售的风险控制，注重客户经理队伍的能力素质建设，客户经理的部分销售业绩奖金应实行延期支付制度，与年度综合考核的结果挂钩。
构筑安全管理机制
对于客户经理安全管理应遵循以下几点原则：(1)安全发展原则。客户经理风险管理须严格规章制度，确保规章制度落到实处，再造风险管理流程，实施精细化管理，提高客户经理的综合素质和制度执行力。(2)内控优先原则。各项工作的开展须始终坚持“内控优先、制度先行”的原则，客户经理的业务行为要在完整的规章制度及操作流程约束下进行，以严密的规章制度和操作流程规范客户经理的行为。(3)全面控制原则。客户经理风险管理要覆盖每位客户经理、营销管理人员和每个操作环节；要统一全行客户经理的业务处理流程，加强每一业务环节的风险控制，规范每位客户经理的业务行为，最大限度地减少各类风险的发生。
强化教育培训机制
商业银行只有建立完善的客户经理培训体系，实施系统、综合、连续的培训，才能确保高素质的客户经理队伍。
1.做好系统的培训规划。商业银行对客户经理的培训应从客户经理的培训需求分析、培训设计、实施培训和培训评估四个维度做好相关工作。人力资源部门应在分析培训需求的基础上，根据客户经理的实际状况制定总体培训方案，设计有针对性的课程，组织实施培训。
2.设置全面的培训内容。对客户经理培训的内容要全面，应包括职业道德、金融基础理论、银行产品知识、基本业务技能和服务及营销技巧等内容。同时要随时根据市场变化和产品创新，对客户经理坚持持续不问断的培训，使客户经理能够及时掌握商业银行的金融产品，运用较高水平的营销技巧，以不断地适应市场竞争需要和满足客户服务层次、服务内容的需要。
3.建立分层次的培训体系。要从实际出发，结合现有客户经理整体素质分类进行培训，确定不同的培训内容。一是基本技能的培训。包括计算机、外语等基本业务技能。二是基本银行产品和业务知识的培训，夯实客户经理的基本业务功底。三是对高级客户经理等进行领导管理能力和金融创新能力的培训。
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