传统的客户满意度度量与客户体验和财务几乎没什么关系。据研究报告显示，80%转换了供应商的客户对于他们过去的供应商表示满意。其实真正与企业收入增长有莫大关系的是客户的“拥戴”，即客户或顾客对某个供应商由偏爱而至将其推荐给朋友和同事。举个例子，英国的零售银行FirstDirect在同行业中具有最高的客户满意度，平均每五秒就会有一个客户推荐它，它所有新客户中有三分之一都来源于此。拥戴代表着市场份额的增加和保留率的提高，所有这一切对于企业底线来说都是利好的。
什么是客户拥戴?
在字典里，advocacy解释为“鼓吹，辩护，拥戴，推荐，支持”。如果客户对我们所提供的产品和服务表示相当满意并且愿意主动向他人推荐我们的企业，那该是件多么美妙的事情亚。事实证明，确实如此。当苹果公司的执行总裁SteveJobs在苹果的年度推介会上将iPhone推出的时候，观众的反应与其说是在参加新品发布，不如说像是参加宗教性的会议。所以，毫无疑问的，许多苹果的用户都是其品牌的热情拥戴者，而极少是因为技术。
这家公司在它的客户中培育出了如此难以令人置信的忠诚，他们甚至愿意为了推广该公司的产品而自己承受一些不愉快。下次你要是碰到一个哈里戴维森的主人，就看看他那无处不在的图腾吧。一个把公司品牌标签挂在自己的身上的客户，会转而使用其它竞争对手的产品的可能性是微乎其微的。然而，哈里戴维森明白，其品牌内涵要远胜于他所著名飞翔标记。这完全是一种客户体验。
这种程度的拥戴是非常稀有的，也是大多数公司无法企及的，不过，无论公司所处的行业和客户基础如何，其原理是一样有效的。事实就是愉悦的客户会与品牌产生一种情感联系，而这种情感联系最终将转化为底线的上升。因此我们需探讨如何创造一种与众不同的精彩体验从而使客户成为最好的销售人员?
JillGriffin在她名为‘CustomerLoyalty:HowToEarnIt,HowToKeepIt’的书中提出了一个客户关系阶梯模型，明确阐述了上面提出的问题。
第一阶段：可疑客户
可疑客户包括每一个可能购买你产品或服务的客户。我们“假设”他可能会买;但不是很确信。
第二阶段：远景客户
远景客户是指一些对你的产品或是服务有需求并有能力购买的客户。虽然他们还没有向你购买过，但是他们可能听说过你，读到过你，或是有人向他们推荐你。
第三阶层：被取消资格的远景客户
这些客户是你在做了充分了解之后觉得不适合你企业产品和服务的，因此你可以不必关注他们。选择不服务于某些客户表示你已对自己的品牌和客户体验有过深思熟虑。
取消对某些客户的关注也正表明了你确实在为你的品牌和客户体验考虑。
第四阶段：首次光顾的客户
首次购买的客户是指那些第一次向你购买的客户。他们是你的客户，但也很可能是你竞争对手的客户。
第五阶段：再次光顾的客户
他们已经在你这里购买了两三次了。他们可能是买了同样的商品两次或在几次偶然情况下买了两种不同的商品或服务。他们将会再次光顾你，但是也会继续光顾你的竞争对手。你占有了市场份额，但还没有占有这些客户的思想。
第六阶段：忠诚的客户或顾客
忠诚客户或顾客从你那儿购买东西的决心更胜于其他任何人。你们之间有一种可以抵御竞争者的强势并可以延续的关系。对于专业服务公司来说，这就是从一个供应商转化为被信任的建议者的契机。你就是顾客在需要帮助时所想到的最权威的，首要的公司。
第七阶段：拥戴者
和客户一样，拥戴者会购买任何你想要出售的东西并且是定期的。同时，他还会鼓励别人向你购买。拥戴者会选择你与对话，为你做营销甚至为你带来客户。像Virgin，Apple和McKinsey等品牌都有为数众多的拥戴着乐于做公司的免费销售员。对于专业服务商来说，这就是建立起“终身”关系的时机。无论这个客户为哪家公司工作你都将成为他所偏爱的供应商。当他们考虑长远战略时你会有供同参与的机会而当他们有什么业务时你也一定会预先得到知会。忠诚度与满意度的区别何在?
我们对英国通信产业所做的一次调研显示超过90%的高满意度客户表示忠诚于他的服务商。对于虽然满意但评价低了一级的客户而言这一数字却猛降至25%。在对零售和酒店业的客户体验管理调研中我们有着非常类似的发现。原因在于过去十年内企业对于关注客户及其满意度的意识正在慢慢觉醒和加强。及至如今它已成为企业成功的准则和门槛。因此经历了基础服务趋于同化和价格敏感度日趋上升之后凌驾于满意度之上的卓越客户体验登上历史舞台，为客户创造着真正的价值并成为企业收复竞争失地的强大武器。
因此忠诚不是简单意义上的满意，和二次购买也不是一回事。在FirstDirect出现并使得转换银行变得容易和诱人之前很少有客户喜欢关闭一个银行的账户然后在另外一个银行新申请一个账户的滋味，因此零售金融分段在消费者中的满意度水平始终不怎么理想。让客户回到同一家银行的原因并非忠诚而是转换账户的不便造成的‘粘力’。然而现在FirstDirect告诉它的远景客户“我们现在可以为你办理按期付款和直接扣付，转帐从未如此简单。”另一家深谙此道的银行是INGDirect。银行的快速成长来源于满意客户的良好口碑。
我们认为忠诚这个词被误用了。大多数人认为经营之道在于让客户忠诚于企业。但我们认为还有别的路可走。公司应通过提供一些主流市场无法提供的价值以示对他们最优质客户的忠诚。当一个有感情成分在内的参与形成时就有了真正意义上的忠诚。这种参与来自以独特的方式(为客户创造真正的价值)体验品牌或企业。
一家知名航空公司推测，如果竞争对手提供一个更好的常旅客计划那么自己大多数客户都可能转投竞争对手的怀抱，因为目前潜在的满意度水平还不足以让客户忠于自己。从那时候起，他就更专注于提高客户体验来创造一种真正意义上的忠诚，如果已经很好了，就要做到更好。
凌驾于忠诚之上
对于那些希望通过减少销售成本增加利润的企业来说，拥戴者就是最好的答案。这就需要你清楚哪些是能带给你最大利润的客户，然后不断传递客户体验给他们并最终使他们对你的品牌产生高度信任。只有这样，那些忠诚的高价值的客户才会把你们推荐给其他人。FrederickReichheld在他的HBR文章‘Theonenumberyouneedtogrow’中说到：‘Net-PromoterIndex’是唯一真正有意义的绩效度量标准。它是高满意度客户减去低满意度客户所得的结果。我们给了它一个术语叫‘拥戴度指数’，我们的CEM+?调研可以对其进行度量从而确定企业通过积极口碑吸引和保留高利润客户所能产生的成长潜力。
有时候企业可以培养出一批这样的拥戴者：他们对企业的信任来源于大众市场而非自己的亲身体验。在几年前巴黎的一个会议上，当与会者被要求如果他们觉得自己是VirginAtlantic的拥戴者就举手时，300多人中有大约有50人举起了手。当他们被要求如果他们搭乘过Virgi航班的就放下手时，还有10个人左右依然举着手。“那么，你们属于从未搭乘过VirginAtlantic航班但却热烈拥戴他们的人，是吗?”主持人确认说。那些手仍然举着。
没有切实体验，客户又怎能成为企业的拥戴者呢?当RichardBranson第一次开创从香港飞往伦敦的Virgin航线时，那还是一个以技术效率成名的时代。Branson所做的就是开创一种新的模式，不仅满足了类似于竞争对手英航和国泰航空那样的安全和程序上的简便，而且还提供了一种全新的令人兴奋的客户体验。他把乐趣带到了飞行中。他的升仓计划一举获得成功;头等舱产品收商务仓费用的大手笔更令人叹为观止。飞机上有酒吧、娱乐设施、按摩、CD音乐频道和迷人的空姐，这一切的一切都是一种无与伦比的全新客户体验。这种模式是这样让人无法抗拒，所以Virgin很快就在竞争中赢得了市场并建立起一种积极的口碑效应，无论有没有体验过Virgin品牌的客户都将为这种效应所影响。
度量客户体验有一个要点需指出。比如说如果你和坐过Virgin航班的人谈话你会发现绝大部分人都对这个品牌赞赏有加但也有一小部分人并不喜欢Virgin带来的创新体验并对它颇有微词。他们可能宁愿乘坐亲切的国泰航班或是更为保守的英航。这是选择了创新战略之后必然要面临的情况。一旦站在某群具体客户的立场上之后也就意味着你不可能也不需要顾全到每一个客户。然而许多品牌还是在努力使每个人满意，最后却适得其反。因此我们要荣辱不惊地看待这种两极化的客户反馈。然而事实却是大多数企业会感到恐慌并试图赢回这些客户，最终在将客户一网打尽的奢望中淡化了自己的策略。只有当较低的评价是来自目标客户时才值得我们警戒。客户生而平等是我们常常会犯的一个错误。事实告诉我们不是这样的，客户并非生而平等，而是按照他们贡献的利润有轻重之分。关注最有价值的客户
我们合作过的一家大型移动电话公司有几亿的客户，然而顶层5%的客户占据了绝大部分比重的利润并且其数值高过平均值几倍。然而他们与普通客户的待遇却相差无几。事实上，在很多情况中新客户比老客户得到的待遇更好。特别是在金融行业，新客户都会被寄予更多的关注，更大的折扣和更好的待遇。从忠诚的角度来说这无疑是种灾难，是无法容忍的。于是我们建议这位顾客建立一个独立的呼叫中心，培养更高素质的员工来为高价值的客户服务，使他们贡献的利润随忠诚度的增长而增长。
在《忠诚的效应》一书中，FrederickReichheld指出忠诚的客户更有价值，因为销售成本已经分摊到他们身上很长一段时间，和其他人相比，他们在你身上的花费在递增，成本在递减，他们会向别人推荐你，他们还愿意支付一定的溢价。通过对于这些高价值客户的关注，公司可以保有他们的忠诚，最后把他们变成公司的拥戴者，吸引到更多有同样价值的客户，如此循环。
我们从哪里开始呢?
我们已经做过关于如何关注和留住高价值的客户的案例。问题是从哪里开始呢?答案就是从自己的员工开始。几年前，哈佛经济学院的研究调查发现雇主对待员工的方式与员工对待顾客的方式有着统计学上的联系。一家银行发现这种关联性高达85%左右。毫无疑问员工体验就是客户体验最大的动力并最终为企业带来效益。
许多年前，我们发起了一项名为OrganisationalAlignmentSurvey?的调研，其目的在于度量内部员工遵守企业战略的程度如何。这项研究结果后来被许多行业的经营者使用，例如银行，航空公司，汽车代理商，零售商等等。2001年，旧金山州立大学的DavidMatsumoto对此调查作了非常彻底的有效性确认。23,000多位OrganisationalAlignmentSurvey?参与者的响应相互关联，这些参与者来自52个不同企业，代表了跨越20个国家的众多行业。调查中的60项内容涉及到6个业务领域，包括客户服务，员工保留，销售成长，满足代理需求，竞争表现以及盈利能力。最后，所有情况都与这六个业务领域相关。员工响应中与企业改善所取得的成果关联度最高的是：
1.我们是一个非常成功的企业。
2.我们有很好的应对竞争者的战略。
3.我们通过广告和推广兑现自己的宣言。
4.雇员都接受过良好的培训，能够达到工作中所需的绩效标准。
5.我们以本行业中‘世界上最好的’企业为标准来衡量自己的质量/服务。
6.经理们会定期接待客户以及消费者代表团。
7.我们非常仔细的监督供应商、分销商以及代理商的产品和服务质量。
8.雇员要接受定期的部门以及公司内部考评。
9.我们的企业内部所有部门之间有着很好的合作。
10.本部门设立的目标必须是切实和可持续的，并且与企业的远景/使命相一致的。
DavidMatsumoto总结到：“所有的相互关联都有重要意义，他们是对企业渴望之成果的预言。”
总而言之我们认为能同时创造出美妙的客户体验和员工体验的企业才能在今后繁荣发展。这两者是相辅相成的，领导者必须很好的兼顾两者。然而，执行官们经常关注着短期内的结果，并且与客户或员工体验相比，他们宁愿花更多心思在财务上。你们公司的真实情况是怎么样的呢?回答了以下的问题，你就能找到答案。
你的企业是否在度量CEM
我们是否知道谁是最有价值的客户或是顾客?(不一定是最大的!)
和一般客户相比，他们带来了多少生意?
推进忠诚度的三个最重要客户期望分别是什么?
我们能在多大程度上持续为最有价值客户提供卓越的体验?
我们能在多大程度上持续为员工提供积极和卓越的体验?
在我们的客户中，拥戴者占多少比例呢?
在我们的员工中，拥戴者又占多少比例呢?
我们的拥戴度指数是多少，我们可以期待多高的成长性?
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