价值营销:如何赢得盈利的客户(一)


  • 来源:客户管理:打造忠诚营销价值链的行动指南
  • 作者:史雁军
  • 时间:2012-06-20
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  • 分类:营销 史雁军

客户盈利性导向的营销策略

        客户结构决定企业盈利性

        企业的经营情况好坏是由企业能够赢得多少盈利的客户决定的。在相同的行业里的两家企业,如果不考虑企业的运营效率和运作成本,决定这两家企业收入和盈利水平的是两家企业的盈利的客户数量,以及盈利的客户占比。

        如上图所示,显然企业的客户经营状况要优于企业A的客户经营状况。这是因为虽然企业A和企业B看似拥有相同的客户规模,但是客户的盈利性结构差异是比较大的,企业B与企业A相比,不仅整体上拥有更多盈利的客户,更重要的是,在贡献大量交易的客户中,企业B的客户盈利性要明显优于企业A。在不考虑两家企业的内部经营水平时,明显企业B的经营业绩要优于企业A。

        企业如何实现更好的盈利性客户结构

        前面的讨论让我们理解到企业的盈利性由客户的盈利性决定的,尤其是盈利的客户在企业客户结构中的分布决定的。

        因此从客户盈利性上来看,企业要想实现更好的营销盈利性就需要实现企业客户结构的盈利性,企业就要从创造和优化企业客户的盈利性上着手。

        我们在上一章里讨论过客户价值的时间特性。如果考虑客户价值的时间性,就进入了长期盈利性的管理上,作为客户忠诚营销的重要内容,我们放在后面的章节来讨论。

        在不考虑客户价值的时间性的情况下,企业要想获得更好的客户盈利性,通常有以下几种直接的营销目标:

        ·赢得更多盈利的新客户
        ·提升现有客户的盈利性
        ·放弃不能带来盈利的客户

        这几种方法都需要以认识客户为重要的基础。

如何赢得更多盈利的客户

        提升客户盈利性的营销应当吸引哪些客户?他们能够为企业带来长期价值吗?如何能够比竞争对手更高效的策划和实施客户获取营销,以达到更高的客户获取营销投资回报率呢?有没有更好的改进客户获取营销方法?

        前面的章节我们探讨了客户价值的两个方面,客户为企业贡献和价值和客户从企业获得的价值,也指出了客户导向营销的三种方式:学习型营销、进攻型营销和防御型营销。企业要实现更好的客户盈利性,需要综合运用这三种营销方式,向客户传递两种价值的平衡。

        通过客户获取营销来增加新客户的方法以增加新客户和市场份额为目标,是典型的进攻型营销。

        在理解了客户结构的盈利性后,我们知道仅仅通过进攻型营销增加新客户的数量还不够,企业在实施进攻型客户获取的时候,还要瞄准那些具备盈利性的客户,只有聚焦盈利的客户才能给企业带来持续的利润,尤其是那些具备长期盈利性的客户。


        企业的盈利性由客户的盈利性决定,因此企业提升盈利性需要从改善客户的盈利性做起,聚焦并理解客户的盈利性就非常重要。对于一些经营多年的企业来说,研究和识别现有客户的盈利性是非常关键的动作。

        企业提升盈利性可以通过创造更多盈利的新客户,或是提升现有客户的盈利水平来实现,具体可以采取以下几种方法

        ·瞄准盈利的客户细分市场
        ·提升现有客户的盈利贡献水平
        ·聚焦具备优势的关键客户市场
        ·针对性满足客户的差异化需求
        ·识别客户差异化,创新产品服务
        ·构建优势品牌吸引盈利的客户
        ·通过交叉销售,向客户提供更多产品和服务
        ·优化运营成本,提升客户相对盈利性
        ·让客户带来更多盈利的客户
        ·放弃那些不能带来盈利的客户

进入盈利的客户细分市场

        戴尔电脑在全球计算机市场上的成功,已经成为家喻户晓的典范,然而世人对于戴尔的理解大多聚焦在戴尔的直销模式、低库存和低价格上,对于戴尔公司的客户策略、产品策略和组织运作,却谈之甚少。

        1984年,还是在校大学生的迈克尔?戴尔创立了戴尔电脑公司,那时仅有1000美元和一个坚定的信念:电脑产业即将进入直接营销和生产的进代,通过为客户量身定制电脑实现成本降低的方式,实现将零售商从供应链中排除。为了实现低成本来取得成功,戴尔电脑必须具备两个基本条件:第一,要按照普遍公认的标准来开发主要产品,而不要产品因不同公司的平台而陷于兼容的混乱。第二,要有具备电脑经验的客户。

        戴尔知道自己的客户是那些拥有电脑经验的客户。如果不能直接对熟悉电脑的客户进行销售和服务,戴尔公司就会因销售和客户服务开支巨大而难以为继,而必须与零售商分享利润。为了实现快速增长,戴尔公司需要那些能够理解自己的电脑需求,又能认识到戴尔产品的差异化价值的客户。

        戴尔电脑从成立开始,就是进攻型营销的典范。戴尔从成立起连续多年保持超过业界的平均增长水平,在IT业界平均成长率达到15%左右时,戴尔电脑的成长率是30%-40%之间。造就戴尔成功的是戴尔独特的客户策略,而戴尔打遍天下的直销模式只不过是很好的适应了客户市场差异化的助力戴尔电脑实现营销目标的营销方法。

        持续的客户细分

        戴尔电脑的创造人迈克尔?戴尔曾经这样描述戴尔电脑的策略:“面对一个庞大市场时,只有一个做法,就是把市场细分,然后各个击破,把市场细分到超越销售的细分,分到后来,我们对每个消费客户群的认识日深,则对他们所代表的财富机会才会精确衡量。”

        戴尔的产品细分是建立在客户细分基础之上的。戴尔电脑的具体做法是:不单单是将产品细分,更主要的是不断分析客户不断变化的需求之间的微小差别,以达到对客户进行不断的细分。戴尔公司直接接触客户,了解他们的需求,根据需求的不同对客户进行细分,针对不同的客户需求形成相应的产品细分。

        戴尔电脑的客户细分不是一成不变的,而是随着市场的变化和发展进行调整。

    ·1984年,戴尔的客户主要是中小企业。当时个人电脑还处于起步阶段,作为一家处在创业中的企业,戴尔公司不可能与IBM和惠普那样的行业巨头竞争大客户,戴尔是从服务中小企业做起。

        ·1994年时,戴尔的客户只有两大类:大型企业和中小企业。

        ·1996年时,戴尔从大型企业市场中细分出大型企业、中型企业、政府与教育机构三个细分市场。

        ·到了1997年,戴尔又进一步把大型企业细分为全球性企业客户和大型企业两类市场,把政府与教育机构市场进一步细分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场,把小型客户进一步细分为中小企业和一般消费者这两类业务。

        戴尔也充分利用信息技术,在不同国家建立不同门户网站的方式来对目标客户群进行进一步的细分,还为各类客户提供量身定制的网上商店:如家庭用户、小企业、一般企业、高等教育机构、K-12教育机构、联邦政府、州政府和地方政府。

        与客户结盟

        直接贴近客户是信息时代企业竞争的关键。只有与客户结盟,直销模式才会发挥最大的优势。戴尔曾经说过:“在我们眼中,没有一次交易的客户,只有终生客户。”戴尔电脑成功的一个关键点就是其出色的客户关系管理。
在每一个细分市场中,戴尔不断寻找机会,向客户销售更多类型的产品。戴尔公司发现,在赢得一家大型企业客户两年后,戴尔获得的销售收入能够达到第一年时的5-8倍。一开始戴尔向企业销售较少数量的台式电脑,一量企业体验到戴尔直销模式的优势,认识到戴尔能够以最合适的价格向企业提供他们所需的产品,并根据企业的需要进行量身定制时,企业就会向戴尔继续购买笔记本电脑、服务器、存储设备、打印机、外部设备和其他各类服务。

        与细分相适应的组织策略

        戴尔公司与客户直接接触,又随着市场的成长不断地对客户进行细分,这样必然会对戴尔的组织结构带来挑战。戴尔公司通过对工作的专业化分工来适应针对客户细分的职能模式成长。

        许多企业只从单一角度与客户建立关系,而戴尔电脑与客户建立直接关系,使得戴尔可以兼顾成本效益与客户的反应,运用所有可能的方式与客户建立联系。戴尔认为:“客户非常善于表达,如果你愿意与他们建立直接关系,细心倾听,一定受益匪浅。”例如戴尔的工程师会亲临客户现场解决问题,根据客户建议来定制电脑产品的配置策略,充当客户的顾问,帮助客户做出正确的决策,戴尔电脑还经常与客户一起讨论未来的科技走向。


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