私人银行在艰难市况中的表现对运营模式造成了压力，而且引发对私人银行能够给高净值客户创造何种价值的质疑。新的监管规定以及客户更高的期待也在迫使私人银行接受根本性的变革。并非所有的银行都处于变革的同一阶段，但我们认为大多数私人银行必须解决一些问题，才能打造一个在未来可持续的模式。
在私人银行面对的众多问题中，有三个是比较关键的：
●将私人银行作为一个真正的生意来运营，以符合经济学原理。针对这一点，确保定价行为受到约束以及销售力量的有效性是至关重要的，与此同时要尽可能地精简队伍以及扩大规模。
●重新思考路径和运营模式。针对这一点，要重新评估各个账户中心的可盈利性，对离岸市场的业务进行评估和调整，以及利用数据化的机会来降低服务成本。
●准备好抓住新一代的客户。建立真正多元化的价值观，才能抓住新兴市场和成熟市场正在成长中的这一代人的机会，同时要在一个更加复杂的监管环境中提供有特色的顾问和投资服务，才能满足客户不断变化的需求。
作为一个真正的生意来运营，以符合经济学原理对定价行为进行约束以提高盈利能力。我们认为优化定价可以令边际收益率在9-12个月内提高5-12个点，具体提高多少取决于银行的初始状态。我们观察到，监管变革和利润率的压力迫使很多银行调整定价行为。不过，我们认为只有少数银行最大化地挖掘了这方面的潜力。
解放和加强一线力量以加快增长。一线力量要达到完美状态，必须在整个银行内部进行文化变革。根据我们的经验，平均而言，每个客户关系经理在与客户相关的活动上花费的时间不到他的时间的一半。要改变这一状况，必须同时关注客户需求、流程效率、员工绩效管理以及组织和行为变革。过去很多银行曾经单独解决过这些问题，但未能达到理想的效果。因此必须要对所有这些问题进行关注。我们认为目标应该是将客户关系经理花在与客户相关的活动上的时间提高50%。
应用精简技术以提高中台、后台和支持部门的整体效率。尽管在危机中实行的一些削减成本的措施已经开始显现成效，但参与我们调查的很多人士反映，这些措施达到的效果不及预期。根据我们的经验，如果精简计划得到很好的执行，效率可以提高15-30%。为了达到这个效果，必须要通盘考虑，包括消除端对端流程中的冗余，缩短前置作业时间，标准化运营程序以及加强对非一线部门的绩效管理。
扩大规模以及降低所有作业的复杂性。规模在提高成本效率方面发挥着决定性作用，尤其是对投资、运营和IT部门而言。在多个国家都有业务的成功银行越来越多地在不同的市场共享一些部门职能。一些银行已经开始规划设立一套可以在各个国家都适用的私人银行标准，这种做法对于进入和融合心事茶女都有帮助。还有一些银行利用已经在其他金融服务领域很普遍的外包服务，将近岸和离岸业务结合起来。根据我们的经验，之所以会产生部门职能的重合，大多数是由于过去一些收购行为造成的，或者是由于不同的业务部门之间协作有限导致的（比如企业和投资银行部门，零售银行和资产管理部门）。共享资源以及优化组合可以降低运营风险，改善客户体验以及降低成本。
重新思考路径和运营模式
评估账户中心的可盈利性。根据我们的调查，在成熟的市场，资产规模超过100亿美元的账户中心成本率比资产规模不到50亿美元的账户中心要低35%。在西欧，这一差距自从2007年以来还在扩大。监管变革很可能导致私人银行运营的最低规模要求提高，因为资本要求上升以及确保达到更高的监管要求而必须要付出的成本。为了确保在一些特定区域的规模足够大，同时确保客户关系经理拥有必需的本土知识，私人银行必须评估用哪些团队去服务哪些客户，以及在必要的时候考虑将规模不足的账户中心剥离出去。
对离岸市场的业务进行评估和调整。传统的离岸市场正在承受很大的变革压力，主要是由于跨境和境内监管都趋于严格。在成熟经济体，为了提高私人银行业透明度而推出的双重征税协议和税务信息交换协议已经开始重塑离岸银行的运营环境。最近这些年，离岸中心已经通过提高多元化、高质量服务、强大的结构化和投资能力以及安全方面的益处显现出适应力。不过，随着在案和离岸市场之间的界限变得更加模糊，私人银行需要决定一个跨境策略，并理解对其业务模式的影响。他们需要选择服务哪些区域的客户、覆盖模式、针对客户的价值观、需要何种技能以及如何组织分支机构和业务区域（包括剥离、缩减一些分支以及设立新的分支）。
利用客户体验来降低服务成本。技术会给私人银行的传统关系模式带来影响。我们认为这一趋势会伴随着下一代客户而加速。近期在数字技术方面的进展（包括客户新的信息获取渠道以及社交媒体对客户信任和品牌资产的影响）将推动私人银行进行调整。考虑到过去几年零售银行因为科技驱动的渠道变革而受到的冲击：去网点的客户减少；越来越多的多点触摸模式给交叉销售带来更多的机会；客户变得更加自主，仅会在一些关键的时候寻求建议；对于那些把握住了这股潮流的银行而言，整体的服务成本都降低了。很明显，快速演变的数字技术环境将迫使私人银行采取行动。
利用数字技术革新来帮助客户
我们关于私人银行数字化的建议强调建立真正结合连接客户与银行家的多重渠道。因此我们并非仅仅是注重一些传统网上零售银行所推行的直销银行模式。
数字革命在过去十年里极大地改变了零售银行。实体网点的访问量下跌了30-50百分比，而远程通道的使用量上涨了5倍。现如今，客户分类的组成更多的是围绕使用渠道而不再是围绕财富水平。
零售银行在经历了转变的旅程后收获了更高的客户满意度,越来越多的客户接触点(比如,更多交叉和向上销售的机会)和服务成本大幅度降低。这种转变遍布所有客户群体,不受限于客户的年龄(65岁以下),财富状况或所在地理位置(农村与城市)。它超越了传统的富裕与平民的市场分割，已经把银行带入了一个新的领域。
客户可能担忧这场改革会转变传统一对一与客户经理面谈的模式。因此私人银行必须向客户明确私人化的服务将会被保留,同时从以下三种选其一来定义的数字战略：
1.持平-将数字服务和实体银行的差距缩小
2.定制-将数字服务用来满足客户的特殊需求
3.塑造-对数字服务进行大量投资，将它打造成一个真正的竞争优势和一个令人信服的价值定位，用来吸引年轻的私人银行客户，同时减少服务成本
并没有很多的私人银行选择成为第三种，而是从以下四方面去迎接这场数字技术变革。
1.产品和服务：用IPad和手机应用程序来改变传统的财富客户端，从而纳入更多动态实时报告的功能以及创新的产品，诸如在线情报预设和即席报表（Ad-hocreport,即允许终端用户自行设计的一种报表，比如自己添加行列，汇总，排序等）。
2.分销模式的变革：将私人银行客户关系管理建立在客户私人偏好（比如更频繁更短的远程客户互动，例如视频通话）的基础上；降低后台和管理成本。
3.风险最小化：对财富管理规划进行更准确的客户风险分析，同时通过自动化的控制模式来减少特定事件的风险。
4.改善公司管理：增强私人银行家的信息管理系统和绩效管理方式，同时重塑银行人才和招聘模式。
最后，数字化所带来的透明度的提升将使得客户更好的比较所提供的服务和价格。自助部分需求的增高将减低以执行为目标的中介利润。然而，那些有着特定需求的客户更在意他们与私人银行业务关系的质量。
准备抓住新一代客户
在高速成长的市场中抓住发展机遇。一个发展中的市场对于私人银行来说至关重要。尽管市场有不同的生态，发展中市场的现在和未来将为私人银行提供短期和长期发展的重要机遇。在高增长的市场中，如何服务业主/企业家将会是一个挑战，而这一部分人群是经济发展的基石，也是对私人银行越来越有吸引力的机遇。
当地银行普遍持有大多数企业家的公司资产，但持有其个人资产的比例则仅占极小部分。因此他们正在努力获得这一部分的份额。对私人银行来说，由于主要几个大行对企业家客户有深入的了解，同时具有评估信誉和量身定做服务的实力，所以他们将会是最强大的竞争对手。要想成功,私人银行将不得不采取一种更细腻的方法和一个清晰的商业模式。
在新兴市场中定位企业家
新兴市场中的企业家客户对私人银行吸引力越来越大。然而要成功地获取这部分客户，需要私人银行开拓创新的商业模式以及更深入的挖掘客户真正的需求。
吸引企业家客户面临的挑战：
●组织孤岛，私人银行与企业银行部门之前缺乏信任和协作，以及对于客户所有权和收入共识的顾虑。
●针对业务或个人的产品和服务设计缺乏差异化价值定位。
●这个市场中有限的人才使得要找到有经验高素质的公司/中小企业客户关系经理、私人银行家和一线员工非常困难。
●跨业务单元的重要协作推进因素,如管理信息系统支持,依然非常落后,而其它包括联合帐户计划的执行也非常差。
除了这些组织挑战,私人银行必须对企业家的需求建立更细微的理解。在这里,目标应该是理解的企业的生命阶段以及企业在不同生命阶段的银行业务需求。
●成立”阶段:关键需求包括灵活的信贷、基本交易银行业务的产品(包括活期账户)和流动性支持;私人银行业务的需要最小。
●“增长”阶段:关键需求包括收购和跨境服务的支持，同时提供基本的财富管理支持(即支持财富积累的简单的投资产品)。
●“成熟”阶段:关键需求包括咨询(资本在投资与股息收入;企业融资和重组的建议)和核心的私人银行服务,其中包括投资建议。
●“转移”阶段:关键需要包括并购服以及针对超过净值客户的私人银行解决方案(包括继任计划,财富管理规划等)。
私人银行在寻求提高服务企业家的方式时有几个商业模式可供选择。最好的选择往往取决于一个私人银行过往的发展模式。举例来说，对于一个私人银行业务在起步阶段而企业借贷业务已经成熟的公司来说，则最好采用一个能发挥其优势的模式。私人银行客户经理可以作为产品经理，为企业借贷客户经理的业务起到辅助作用，以实现商业银行和私人银行的共存关系。客户也继续被保留在商业银行而同时成为两钟业务的资源。
企业家在新兴市场的发展中发挥了至关重要的作用，对企业银行业务来说是一个重要的刺激增长的因素。而随着企业的成长和成熟，企业家对私人银行来说的重要性只会日益增加。
发展起真正细分化的价值主张。这个行业所发生的结构性变化，将塑造一种全新的私人银行业务方式，这已经是共识。因此，私人银行必须建立起更能体现“私人定制”的价值主张，以服务老客户，吸引新客户。目前为止，大多数私人银行都还没有因应经济形势变化做出足够全面的调整，而未来这种调整将不可避免。私人银行需要选择服务哪个地区哪些客户，而且需要更加专注。对每个确定好的客户细分群体，私人银行首先要做的，是明确符合这个细分市场潜在价值的价值主张（私行提供的产品和服务及其提供模式）。如此一来将产生差异极大的服务模式与价格可调节的定价方案。举例来讲，希望通过技术手段实现自助服务的客户，与喜欢面对面交流的客户，肯定会得到不一样的服务。服务模式是采取团队作战还是单点接触，也可能会造成客户关系经理角色的不同。此外我们预计，面向具体客户细分群体的时候，产品设计将更有针对性。
建立起有特色的投资和咨询服务。监管变化可能会使透明化的定价机制加速推出，让投资者在为研究、投资建议和定期报告等服务付费时可以付得透明。由于多数银行都还是“免费”提供咨询，换个思考方式将很有必要。这可能导致私人银行重新设计投资与咨询流程，利用专业人员与分析工具实现真正的差异化服务。私人银行还需要建立更强大的投资功能，以使客户重新相信他们有能力提供更优越的投资组合回报。在英国与荷兰，收费咨询服务已经开始出现，但这能否补偿佣金的损失，能否为投资者所接受，尚需观察。
探索新的咨询模式
咨询业务仍是私人银行的核心服务。顾名思义，咨询只是向客户提供建议，而客户在决策方面仍扮有主动角色。在高度动荡和不确定性较高的时期，对咨询业务的需求也会上升。然而，很多银行并没有提供他们自以为是的真正意义上的咨询服务。通常情况下，银行提供的建议都会因为客户关系经理的不同而带有主观性，质量也是千差万别。
眼下，私人银行面临两大挑战。一是只在代销费有下降风险或客户服务成本上升的时候收取咨询服务费，二是建立真正的咨询服务（包括工具、培训及其他资源），以符合新监管规定并满足不断上升的客户需求。
由于第三方产品代销收入面临的压力越来越高，银行需要寻找新的收入来源。我们预计，禁止代销第三方产品，与合规带来的客户服务成本上升，将导致利润率压缩最高7个基点。同时，客户是否会为咨询付费仍是未知。英国方面的初步证据还比较复杂，体现出的是将全权委托投资组合管理、咨询和执行等各种收费打包，对现有的佣金重新做了排列组合。我们相信，客户是否愿意为银行咨询服务付费，将取决于咨询的质量以及这是最佳投资方案的证据。
私人银行要想成功，就必须在提供何种建议以及一线员工如何提供建议上做出根本性的改变。简言之，银行需要从根本上重新设计客户服务方式。其核心是，建立起自身独特的，客户愿意付费的咨询服务。要做到这一点，我们认为私人银行应考虑如下做法：
1、按照行为对客户进行区分和更有力的细分，用精确规划好的服务方案，来明确区分咨询与非咨询业务。
2、要有与上述服务方案精确匹配的产品与服务，并明确划分服务水平（诸如例行的投资组合监控与评估，研究等）。
要提供差异化的咨询服务，私人银行需重新设计经营模式，以支持客户关系经理与客户之间整个的咨询过程。总体目标应当是提供更精细的投资建议，包括量化工具的使用，包括综合考虑各种资产类别。
为降低客户服务成本，增强自助操作模式下的差异化咨询，远程投资显然是有必要的。新咨询模式要想取得成功，我们强调客户关系经理必须改变自己的思维习惯与行为，同时一线员工的服务方式要有全面改善。
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