随着互联网金融不断蚕食传统银行业，互联网金融提倡的易用性，对传统银行业服务效率提出更高挑战要求，传统银行业只有不断进行流程梳理、流程再造、流程完善，提高人工办理业务过程中易用性，才能应对互联网金融的拉锯战中占据一定的竞争优势。本文通过分析当前银行柜面操作质量现状，就完善提升柜面业务办理时长提出几点建设性建议。
一、柜面操作质量现状分析
笔者在某省行随机抽取了4165名柜员办理业务数据进行测算分析，发现操作系统、规章制度、工具设备相同的环境办理业务得出以下结论：
1、效率现状分析：操作效率相差悬殊
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综上分析：服务效率相差悬殊，存在很大的提升空间，亟需通过科学的方法，精简、压缩柜面业务办理时间，释放更多的时间、精力用于营销客户，实现前台由核算型向服务营销型转型。
2、效率差异分析：
从银行管理角度分析主要有四个方面影响因素：
备注:以上基础数据引自某省建行内部统计数据
二、柜面操作质量效率提升建议
1、推行标准作业程序管理
“作业标准化”来自精益六西格玛的研究观点，要求服务管理者在现有作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一个操作程序和每一个动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量、效率为目标，对作业程序进行改善，达到安全、准确、高效、省力的作业效果。商业银行的服务管理者可以借鉴泰罗制原理、动作分析、动作经济等理论完善现有柜面操作指引，细化制定标准作业动作、标准作业工序、标准作业流程、标准作业时间、标准业务处理、标准柜面布局等检查标准操作细节，加强标准作业程序管理。
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2、让柜员了解服务效率提升的重要性，设定合理的考核指标
柜面操作质量向来是以准确和效率为前提的，这也是优质服务提升的基础。平时网点管理岗位要通过一些培训和大讨论活动，加强一线柜员对业务办理时长对服务效率影响的重要性思想认识。与此同时要考核是工作导向，引领柜员重视业务办理时长。以时间为金的呼叫中心为例，服务管理者会常态化考核坐席代表业务办理时长指标，该标准体现了客户体验、服务效率综合指标。在呼叫中心行业也明确规定业务办理时长缩短应该是管理者职责而不是坐席，因此银行业应实地测算贵宾客户等待叫号多久会流失？（例如广发系统考核客户流失指标：普通客户等待15分钟视为流失，贵宾客户等待8分钟视为流失）各项业务叫号平均办理时间是多少？（根据叫号排队管理系统或者核心业务系统提取该数据）根据测算业务办理平均时长，纳入对柜员主管和柜员的常态化考核。（建议柜面主管服务效率考核要和柜员建立正相关）
3、通过针对性辅导帮助柜员做好业务时长控制
业务办理技能掌握熟悉程度、客户服务沟通技巧、风险识别点的掌握程度，工序合理衔接等方面岗位辅导，对做好业务时长的控制有很大帮助。优秀的主管会通过录像回看和调阅凭证等现场管理手段，以尝试发现柜员是什么动作或行为拖延了办理时长，当主管指导了员工的技能和知识缺陷以后，他们就可以开展针对性的辅导。同时总分行也应定期加强产品操作及风险防范培训与评测工作，辅助柜员做好业务技能掌握和风险防范能力提升，通过以上两个举措达到柜员有效控制业务办理时长的目的。
4、持续评估和改善工作流及桌面资源
柜面主管通过定期技能测评和6S现场监督，要持续评估和改善柜员工作流，找出不增值和时间浪费的部分，并提出解决方案，常态化扫除所有柜员最大化服务效率的能力普遍障碍。要做好这个关键工作需经常通过调查、小组会议、集体讨论等方式，确定柜面资源要素统筹和做好优化合理布局。要求柜员主管协助柜员做好：常见业务解释脚本卡片、柜面资源配置标准陈列、服务流程价值流重新定义和持续改善几项关键工作。这样就可以降低因为业务流程重复解释、柜面物品不熟悉、服务流程非价值活动过多产生的浪费。
5、奖励员工积极合理的业务办理时长缩减举措
商业银行总分行应常态化通过竞赛机制，成立精益管理（流程优化）研究团队，把那些能够找到方法改善业务办理时长的柜员和团队树立为典范，提高员工参与度，是让客户满意，让成本下降的一种很好的方式。通过提倡和鼓励正确标准作业的柜员行为，我们业务处理时长会明显的提升，而且通过总结研究优秀员工作业方法，可以优化作业标准，推进标准化管理工作。
6、掌握劳动力资源管理技巧
加入基于技能的路由选择而进一步降低业务办理时长，尽管基于技能的路由策略管理起来对厅堂人员颇具挑战性，但它能够基于客户具体问题和需求把客户分流到自助区域或相关擅长处理该问题的空置柜员岗位，这样就会降低因为业务生疏造成办理业务时长的浪费。再如，开展开展弹性排班和快速业务办理通道的劳动力资源管理技巧，优化各柜台资源工时不均的问题带来的时间浪费。
7、深化前后台分离及后台集中
近年来，不少国内商业银行本着“以客户为中心”的经营理念，借鉴国外先进银行做法，结合自身实际，以柜面业务前后台分离机后台集中的改革与尝试，取得了较为明显的成效。商业银行应围绕集约化经营战略，突出“以客户为中心”主旨，从客户、网点最迫切的需求入手，以网点业务“前后台分离”为切入点，重点在简化环节、分离业务、整合；流程方面下工夫、做文章，统筹推进网点前后台分离及后台集中。以建行为例，全行所有分行全部14000多个营业网点和425个信用卡、房贷等业务专柜实现实时性业务总行集中处理，日业务量达82.5万笔，优先缓解了网点交易结算和客户服务压力，明显提升了柜面服务水平和运营效率。
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