据J.D.Power发布2015年中国零售银行客户满意度研究，中国零售银行客户满意度在2015年大幅上升，但随着可供选择的金融机构增加，消费者的忠诚度正逐渐降低。这一研究的样本是基于30个城市的10,461名零售银行客户的反馈，涵盖了在中国开展业务的15家银行。
坦诚来说，银行并非没有意识到零售业务客户忠诚度的重要性，相反，自2006年国有银行纷纷开始一线营业网点的服务转型之后，客户忠诚度就成为银行重点关注的指标之一。为此，无论是从物理设备的支持上，还是在考核指标的制订上，各大银行都力图将一线营业网点塑造成为顾客方便、快捷地获取金融服务的最佳终端。
那么，问题出在哪里呢？随着互联网金融的高速发展，以及金融行业自身的高度电子化，银行的销售渠道更为多样，所面临的竞争也更为激烈。由此，各大银行试图通过各种创新的销售渠道，来加强对客户的管理与维护。但实际上，由于银行在各个渠道上的行动策略仍是以产品为导向的，尤其各个分支行的基本定位仍是基于销售控制的任务、组织结构及其机制而设立的，所以直接导致了以产品为导向的客户服务理念，让一线营销人员更多以产品来匹配客户，而并非真正从客户的角度出发来进行服务于营销，导致绝大多数客户所接受的都是以拉动销售为主导的客户服务机制，并没有真正尊重客户的需求，使得客户与银行的关系逐步僵化，直接影响了银行渠道的服务体验度与业务成交率。
另一方面，回顾我国银行业的发展历程，不难发现，政府对银行业一直“呵护有加”，使得以国有银行为代表的中国银行业具有某种意义上的垄断属性，并在国民经济中占据重要的战略地位。长期以来的高垄断性和低竞争性，使得国内银行在面临接踵而至的市场化竞争时，已经形成了以品牌自居、以产品为导向的工作流程，使得整个行业在进行渠道整合与转型的时候，多数不能摆正心态，真正站在客户的角度思考问题。银行间产品的同质化、银行产品与服务缺乏创新且不能匹配客户的真实需求等问题，由此日渐突出。
未来商业社会的逻辑是以“客户关系”和“互动营销”为核心的，换言之，只有保持稳定的客户关系，建立对应的客户忠诚度，才能确保企业的平稳发展，让企业不会因为外部环境的变化而进退失据，自乱阵脚。忠诚的客户关系是无法被复制与替代的，这也是各家银行必须争取的稀缺性资源。
那么，我们应如何破解客户的“忠诚”之困，让银行真正成为客户值得信赖的的伙伴？除了老生常谈的建立以客户为导向的企业文化与服务体系、加强对客户数据的收集与挖掘、调整对一线营销人员的绩效机制之外，我们认为，还有以下四点值得特别注意：
第一，建立以事件为主导的客户服务机制。
所谓以事件为主导的客户服务机制，指的就是通过分析每位客户与银行产生联系的一系列关键节点，将客户生命周期理念与全渠道服务进行有机结合，寻求主动且适合的客户管理体系，并将其运用到对每一位客户的服务中去。
在这个机制中，银行必须牢记的一点是：与客户进行联系的关键节点并非是银行事先安排确定好的，而是由客户当前所处的境况来决定的。当然，为了能准确理解并把握客户的具体境况，对客户重大事件的确定与梳理是非常有必要的，银行可以根据不同类别的客户行为，分析并总结客户关系管理中一些有价值的时间，并尽可能多地将银行的业务关系与客户生活相关的场景联系起来。换言之，从客户事件的识别到银行服务于产品体系下对事件的匹配，再到定制化服务，最后到市场营销与销售流程的具体执行，这应该是一个整体而连贯的过程。
举例来说，马来西亚的RHB银行推出了一套“银行易”产品组合，其特色是产品的简单方便、无纸化申请和即时批准，而这套产品的核心便是基于不同事件的存款产品。客户可以为紧急事件、教育、度假、婚礼存入资金，并依此即时获得对应的授信额度，匹配不同的还款期限和还款额度。整个产品组合非常简单，客户10分钟之内可以办理完毕，并在预先约定的相关事件到来时使用。
第二，通过员工授权机制来激活一线的服务理念。
大家都知道，有效的销售与客户服务，从来都离不开银行各网点的主动参与。而在传统零售业的客户管理理论中，对于一线员工的合理授权是在网点营造良好服务体验的重要手段之一。具体来说，银行可以通过赋予网点一线人员适当的权利，增强一线员工“以客户为中心”的服务意识，主动为客户创造惊喜服务，强化网点服务的灵活性，从而极大提升客户体验。同时，合适的授权也能增强一线员工对服务的参与感、责任感和主人翁意识。
授权包括两个方面，一方面是一线员工参与制订客户关系管理计划和指导手册的权利，另一方面是一线员工适度的费用或礼品的支配权利。前者的目的是让一线的员工把自己日常服务销售过程中的细节纳入银行的计划与手册之中，以便从一开始就减少员工可能出现的抵触情绪，提升员工对服务计划的接受度与参与度。后者的目的是让一线员工有相应的自助裁决空间来应对常见的几类客户事件。
招商银行在2015年推出了“惊喜服务推广季”，从总行层面，对员工利用授权机制打造惊喜服务进行了持续的宣导和指引。在招商银行的实践中，这些事件被归类为“升级”、“优先”、“延伸”、“惊喜”、“特别奖励”、“前置安慰”六类，分别应对VIP客户体验、弱势群体服务、上门服务、客户生日、客户建议、客户安慰这六种在网点常见的客户事件，并辅以相应的授权额度，鼓励一线员工主动为客户创造惊喜的客户服务，提升客户体验。
第三，各渠道精确定位，实现渠道服务功能最大化。
相比全渠道整合这种尚需时日的系统性工作，银行目前可做的，是对现有的各个渠道进行精确定位，并以此实现渠道服务功能的最大化。如今，客户与银行间的互动已经进入了跨渠道沟通时代，需要银行根据客户的不同生活情况来选择不同的渠道与互动方式与客户进行沟通联系，使各个渠道都能在客户最需要的时候最好地满足客户的需求，让各个渠道的服务潜力最大化。因此，银行应注重对各个渠道的目标定位，从而为客户与银行接触的各个时点与环节提供最佳支持，并为客户持续创造附加价值。
对渠道的精确定位的另一个好处是可以实现不同渠道间的互相补充。举例来说，让网上银行和手机银行着重发挥信息化与标准化的交易功能，使其核心任务固定在自动运行的直通式处理中，给客户提供高效率的结算体验；让微信银行与各种微信公众号着重发挥内容传播与客户营销的功能，充分发挥新媒体对银行的“吸客”、“黏客”作用；让物理网点侧重于客户的现场服务与咨询，让网点人员腾出更多时间专注于客户的服务与销售，使一线员工的专业技能得到最大化利用。
深圳建行在2015年推出的微银行，通过搭建统一的微银行社区微信互动平台，实现了线上、线下全渠道服务协同，并采取“一点一平台”的方式，对微银行客户群体进行“小而全面”的个性化服务，为线下的社区微银行网点打造了全方位的线上服务平台，提升了传统物理网点“最后一公里”的覆盖度。
另外，在实践中，很多银行为了实现渠道的精确定位，会成立统一的客户讯息管理部门，负责分析客户的相关信息并依据分析结论制订产品和渠道策略。通过持续地收集和分析客户信息，建立在所有客户接触点上的客户沟通策略，以便对应渠道的员工及时了解客户的真实需求与个人喜好。除了对客户行为的分析与研究之外，部分银行的客户讯息管理部门还会直接参与一线的销售管理与项目管理，监督相关任务的完成情况与客户信息的使用情况，识别新的市场机会与客户动向。
第四，基于客户需求，打造跨界合作平台。
过去，银行业通常习惯依靠自己的资金实力来实现业务的发展与客户规模的扩张，但这种扩张方式一方面并未能照顾大广大零售客户的需求，另一方面也需要投入巨大的人力、物力、财力，并非所有银行可以承受。由此，基于客户需求，打造跨界合作平台的方式已经成为越来越多银行的选择。
具体来说，跨界合作可以分为如下几类：
1.经营领域的合作。常见的形式包括传统银行与互联网金融企业合作，基于客户的金融需求，结合互联网企业拥有的客户的非金融数据，达成零售信贷或供应链金融领域的合作，实现银行、互联网企业与客户的三赢。比如华夏银行新近与蚂蚁金服签订了合作计划，将蚂蚁金服的芝麻信用应用到华夏银行的信用卡、小微贷款等领域，实现业务效率和风险控制水平的提高，也扩大了芝麻信用的应用范围。
2.服务渠道的合作。在移动互联网时代和金融托媒的大背景下，银行已经不再是客户投资理财的首要考虑渠道。据新浪财经发布的最新报告显示，互联网理财在普通客户中的使用率已经超过40%，开始与最传统的银行储蓄理财方式相抗衡。基于此，银行可以尝试与互联网企业建立渠道合作，不仅能节省一定的网点经营费用，降低运营成本，为客户提供更有竞争力的产品，还能让银行更加专注自己优势业务的发展，提升专业度。百度与中信银行合作成立的百信银行，就是充分发挥百度和中信双方的核心优势，致力于通过技术创新和金融创新，面向企业和个人提供全面的金融解决方案的典型案例。
当然，服务渠道的合作也不仅限于互联网，传统渠道的合作也是银行努力的方向。比如以华润银行“店中店”为代表的，与大型连锁商超合作，在超市或便利店中开设小型网点或自助网点的做法。或是像平安集团与碧桂园的联姻那样，通过与地产商进行合作，在对应地产商的业务领域内，进行社区服务、投资理财、保险以及健康养老业务展开多重合作。
3.产品创新的合作。所谓产品创新的合作，最直接的方式就是引入合作伙伴的优势经验与优势渠道，进行针对性的产品创新，比如余额宝走红之后，各大银行纷纷推出的宝宝类货币型基金产品，就是典型的产品创新合作。
还有一种比较深入的方式是完全跳脱银行的固有思维，以互联网思维来设计和运营产品。比如招商银行近期推出的互联网金融产品“员企同心”，通过企业开通业务功能，员工扫码加入计划的方式实现。企业开通“员企同心”，可获得招商银行“小企业E家”平台专属的高收益理财项目，且收益随着加入计划的员工数量而正向增长；员工加入“员企同心”，扫码即可获得首次5元现金红包及企业每次投资带来的收益红包，同时，也可享受招商银行“小企业E家”高收益投资项目和信用消费等多重服务及优惠。
总之，围绕客户忠诚度的零售业务创新是无穷无尽的，而一切创新的目的，都是为了让银行的金融服务与客户的日常生活形成有机结合，从而夯实银行的客户经营基础，应对更为严峻的挑战。
更为关键的是，伴随着利率市场化进程的不断推进，传统银行业务已无法延续过去黄金十年的飞跃成长。目前，零售业务的竞争已呈现多元化趋势，既包含着银行同业之间的竞争，也包含非金融机构的竞争和互联网企业的跨界渗透竞争，这对银行的竞争策略提出了更高的要求。能否理顺零售业务经营思路，在积极创新的前提下实现快速转型，在某一领域树立主导优势，将决定银行未来发展的格局。
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