互联网媒介已成为客户服务新渠道，其在逼迫客服中心转型的同时，也为客服中心带来了新的发展契机。客服中心正逐步向一个行业的支撑点发展，在银行的位置越来越重要。
客户服务载体和沟通方式进一步多元化
随着通讯技术和互联网产品的不断更迭，客户的沟通行为习惯也悄然改变，若银行与客户沟通的窗口仍停留在实体营业厅和呼叫中心，势必无法跟上当今社会高效的节奏。随着社会发展潮流，新的客户服务载体——网上银行、手机银行APP、微信银行等孕育而生，这些新的服务载体满足了客户随时随地及时服务的需求，使得服务不再受到时间和空间的限制，让客户服务“触手可及”。
目前我国大部分银行均已应用上述媒介进行客户服务。比如：工商银行将知识库与百度知道平台进行系统对接，对接完成后客户可通过百度搜索得到工行业务相关解答。此外，工行与百度还在地图服务、生活服务等方面进一步合作，给金融业与互联网业融合升级提供了新思路。在未来，客户服务载体会紧随互联网技术、通讯技术的发展而发展，为客户带来更多的便捷沟通渠道。
客户服务载体的多元化发展，也促进了沟通方式的变革。从面对面服务到电话语音服务，再到线上文字互动以及现在智能营业厅里的视频服务，通过声音、文字、图片、动画等全方位的立体型服务，使得沟通更加生动、有趣。在服务的过程中，提升客户的享受感知，增加客户被服务的愉悦感。
形成网络化的综合型客服“集散中心”
调研显示，很多银行客户都遇到过电话客服人员和营业厅工作人员对某一业务解答不一致的情况，大多数客户对此表示比较困惑，认为不方便记忆，而且人为拉长了服务的流程和服务时间。
这主要是由于在银行架构上，客户服务部从属于各渠道管理部门造成的。当服务载体不断增加后，这种渠道协同类问题会表现地更加严重，只有部门融合和渠道去介质化才能实现服务一体化。
架构集中与渠道协同。客服中心从管理架构上需要调整，其应独立于其他业务产品部门，不再从属于个金部，其职责应包含全渠道的服务管理。特别是目前我国很多银行的储蓄卡电话银行和信用卡电话银行分离，这既不方便客户记忆和操作，也会由于内部转接造成服务效率的下降。另外，从内部沟通流程上，也需改变，如新推出某项理财产品后，应把相关业务规则上报到客服中心，由客服中心审核再下发到各渠道部门。
客户信息集中与传递。新产品推出一段时间后，客服中心将各渠道收集的客户反馈建议集中起来，再反馈给相关负责单位。一体化的服务应把每位客户不同渠道的行为视为一个整体，即客户在实体营业厅、手机银行和微信银行等所有渠道的行为进行刻画，收集客户整体的反馈信息。这需要一套完整的、智能的后台系统作为支撑。
办公空间集中与客户接触点分散。架构的集中为客服中心空间的集中创造了条件。其中，电子银行提供的是远程服务，可以集中在某一地点进行服务，未来的营业厅服务，也可以通过远程视频服务将分散的柜员进行集中。远程视频服务促进了人员配置优化，减少人力投入，也是营业厅客服中心转型的一个趋势。
劳动密集型转向技术密集型
曾经客服中心被冠以“劳动密集型”部门的称号，随着各类电子银行的诞生，简单的查询、咨询和办理类业务已经不需要人工完成。在互联网时代，客户动动手指就能进行账户查询、交易和简单的业务咨询等操作。那么解放的人工服务会向什么方向发展呢？
一线人员核心工作由简单的业务解答向客户需求挖掘和客户关系经营方向发展。这里的客户需求不仅指产品需求，也包含对服务的需求等，这需要客服人员有很好的沟通洞察能力和信息分析能力。同时，客服人员需在每一次与客户接触的服务过程中，加深与客户关系、修复客户不满，从而提高客户对整个银行服务的满意度和忠诚度，所以客服人员还应具有良好的沟通、安抚和心理学等技能。也就是说一线客服人员需要在具备基础服务能力上进一步向更高的服务技能水平发展。
由于客服中心后台系统的智能水平直接影响了人员投入成本和服务效率，所以一线服务人员会逐步向客户数据部、系统支撑部等部门流动。以某通信行业的呼叫中心为例，其已实现将客户来电语音自动转换为文本，并自动提取关键词，根据来电原因进行分类上报，这完全是基于该企业的“一体化”系统大数据分析平台的建设。因此，未来，作为服务型的企业，银行同样需要“一体化”系统对客户信息进行大数据分析，了解客户的当前需求和潜在需求，直接反馈给一线服务人员。
从服务部门向决策支撑部门转变
目前，客户在客服中心寻求服务的方式仍以信息输入为主，即通过客户咨询、投诉等获得产品、业务、服务等信息，客服中心根据客户需求进行答疑解惑，但根据一线客服反映，客服中心将信息反馈传递给各责任部门的工作还是有所欠缺。
未来，客服中心的工作职责应逐步向以客户大数据挖掘为核心，从中获取客户热点需求和反映的业务、服务等各方面问题，追根溯源找到产生这些问题的原因，将收集来的信息传导给各相关责任部门。这样既可聚焦客户来电原因，将呼叫中心压力分解传导，又可找到银行服务或业务中不足之处进行优化，并进一步降低客户对同样问题的投诉率。
通过客户的真实行为和声音传导，为银行业务、服务和流程的改造提供建设性指导意见。并通过收集客户数据，为营销战略提供分析基础。
此外，在新产品或业务制定之初，客服中心也可以站在客户的角度参与其中，提供更有利于客户使用体验的设计方案。
从售后服务环节向全程服务参与转移
随着客服中心职能转变和部分人力的解放，客服工作将全面渗透在银行产品售前、售中、售后整个环节。
变被动服务为主动服务。目前客服中心的服务大部分是由客户主动触发，比如客户主动拨打呼叫中心电话或者客户主动利用电子银行进行相关业务办理等。随着整个社会社交化特征显现，在竞争日益激烈的环境下，为提高客户忠诚度，就需要服务变被动为主动，如客户使用新业务后，客服人员主动进行跟踪，主动对客户进行满意度调查，以便第一时间将问题反馈给相关部门，或利用后台系统，通过电子渠道方式为客户提供文字类的客户关怀等。
变“任务式”营销为精准营销。以往银行业营销方式以理财经理对营业厅内的客户进行产品介绍或呼叫中心的“一句话”式营销为主，不能在客户需求的第一时间提供真正适合客户的产品。随着“一体化”后台系统对客户全渠道行为的跟踪，可第一时间获得客户动态，并通过大数据分析其潜在需求，进而进行“关键时刻精准营销”。另外，在“跨界营销”盛行的时代，银行业也可以依托现有的银行客户，进行“跨界+流量经营”。如银行可通过客户信用卡支付记录等大数据，分析客户生活中的产品使用偏好和需求，将银行相关合作厂商的产品通过各电子渠道推荐给客户，以实现精准营销。这种全新的合作模式，也会促进客服中心由成本中心向利润中心转化。
客服中心考核体系也应与时俱进
在互联网时代，各行各业均面临产品生产门槛低、同质产品多等情况，导致互联网产品需以完美的用户体验来提升客户忠诚度。银行业也面临同样的问题：各家微信银行、手机银行主要功能差异不大，所以各电子银行只有以贴心的客户服务和完美的服务体验留住客户，因此客服中心的考核体系完善工作势在必行。
对于人工服务方面的考核，在现有考核体系的基础上，可将情感指标纳入客服人员KPI考核，其包含聆听能力、同理心、灵活性和朋友间感觉四项情感指标。
在对非人工服务方面的考核，可参考互联网产品的体验指标纳入考核体系，如使用安全性、界面美观性、操作便捷性、功能丰富性、信息准确性和安装方便性等。通过考核指标的不断完善，会更有效地促进客服中心服务的提升和转型。
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