阿里巴巴的“六脉神剑”


  • 来源:百度百科
  • 时间:2017-07-04
  • 分类:服务 体验


    当一家公司在快速发展和扩张的过程中,利用文化治企常常能起到事半功倍的作用。而阿里在这方面就做得可圈可点。

    2013年,常扬(时任阿里巴巴人力资源副总裁)曾为黑马营学员详解阿里的“六脉神剑”,以及在不断变化的时代,如何进行组织调整。我们节选部分精华内容以飨读者。

    “六脉神剑”

    很多人对阿里的文化价值观很感兴趣,文化价值观究竟是什么?我认为,就是在企业里提倡的,能让员工有自我驱动力的信念,并且这种自驱力与创始人内心驱动力一致,员工愿意跟你一起为了理想而齐心向前,不需要过多强调打卡,不需要过多中层管理,这才是真正的企业文化价值观。

    今天我主要想与黑马营学员分享以下3方面的内容:

    阿里巴巴有六个核心价值观,也被称为“六脉神剑”,是阿里企业文化的基石,如下图。今天,我主要讲其中的3个价值观:客户第一、团队合作、拥抱变化。

    六脉神剑

    1.客户第一

    早年间,马云当过老师,从温州进衣服卖,做过小生意,经历过小人物的心酸奔波,所以深知创业十分不易,因此他做阿里巴巴时就提出“让天下没有难做的生意”,希望能够帮助创业者。

    也正是因为有了“让天下没有难做的生意”这个理想,阿里巴巴也探索出了“做生意”的方法:客户第一,员工第二,股东第三,这便是阿里文化价值观的开始。而作为老板,作为创业者,你真正相信的东西才是公司的文化价值观。

    记得2013年,曾鸣拉着我们说:今年最大的体会,我们要把阿里巴巴做成一个以人为中心的企业,以客户为中心,以员工为中心,只有这样,企业才能不断发展前进。阿里的六脉神剑中的“客户第一”,是公司做任何业务的核心判断标准,这与整个公司的使命有关。我们认为,互联网真正的内涵其实是以用户为中心的体验式经济。未来互联网的发展将是完全以客户为中心的定制化产品,互联网会让这种定制化更低成本地实现。

    举个例子,前几年,我管集团HR所有业务。由于每年4月份是财政月,所以2月份开始每个部门的领导都要跟马云、曾鸣、彭蕾汇报这一年干了什么,明年会怎么干。我在一旁听完所有业务汇报后发现,马云从来没有问过一次这样的问题:你们赚多少钱?他永远都是问这3个问题:

    1)到底谁是你的客户?商户、消费者、还是物流服务商?

    2)你给客户带来什么价值?

    3)为什么别人不能给这个客户带来价值?

    如果别人能带来价值,为什么你还要做?再举个例子,当初阿里为什么要做支付宝业务?马云说,就是希望让那些在银行一排就排2个小时队的老太太能简单快捷地交上10块钱的水电费,让消费者获得更多的便利;同样,当初选择做余额宝业务也是为了让消费者获得更多一点的利息。

    所以,通过这两个例子,你不妨思考一下这个问题:你到底应该选择给客户带来什么价值?其中一种可能是给客户带来特别大的价值,但短期内赚不到钱;另一种可能是你给客户不带来这么大的价值,但是在短期内能赚很多钱,当面临这两种处境时,你到底会作何选择?

    2.团队合作

    政治经济学上讲:生产力决定生产关系,生产关系又反过来促进生产力的发展。企业中的生产力就是科学、技术、业务;企业中的生产关系则是组织形态,即文化价值观。

    互联网的生产力是网状经济,而不是垂直经济,最能促进网状经济发展的是网状的环境。比如淘宝内部常会出现一些“水帘洞”项目,也就是白天员工干的是公司要求、老板安排的工作;但可能几个员工中午一起吃饭聊天时,聊到一个很有意思的想法,并商量着在晚上下班后一起尝试做一做。当他们这个项目逐渐越做越好后,便跟老板商量:该项目做出来了,能不能给我一些运营资源,在上面跑跑,看这个项目能不能跑出来。结果证明许多项目最后都做得不错。

    所以,阿里的团队合作不再是老板要求的团队合作,而是人与人之间随时随地互相触发发生的一种团队合作,而阿里的文化价值观恰好十分支持这种事情的发生。

    3.拥抱变化

    由于外界市场环境变化太快,所以这就要求业务及组织一定要快速跟上外部世界的变化。很多时候,公司内部调整跟不上,不是诸位创业者不睿智、不聪明,而是内部的组织未能跟上变化。

    几年前,阿里云做调整时,曾鸣说,他感觉最大的风险和困难不是业务问题,而是组织调整变得越来越难,但只有及时调整才能够让公司良好运行发展。

    举个例子,2012年2月份,阿里将20多个VP级别的人的岗位做了次大调整。头一天没跟任何人说,第二天马云把他们请到会议室,一个一个地说:你换到那儿去,他换到这儿去,结果20多个人的岗位全变了。

    组织调整后,马云一开始还有点担心业务接不上,不过后来大家做得挺好的。其实,这种调整要想良好地进行,非常依赖于“拥抱变化”这个价值观的支撑,否则组织稍微缺乏弹性,就很容易出现问题。

    “四个文化”

    随着业务的不断发展和变化,淘宝内部的文化价值观也在不断进化,淘宝主要呈现4个文化特征:

    1.武侠文化。

    为什么有武侠文化?因为淘宝内部很多人是很平凡的人,但我们相信平凡的人只要勤练武功、爱学习、行侠仗义就有可能成功。

    2.倒立看世界文化。

    倒立看世界,这个世界就会很不一样。所以,淘宝所有新员工入职培训时,都需要进行倒立都培训,如果倒立没有练好,是无法通过入职培训的。

    3.蚂蚁搬大象文化。

    意思就是以小绊大,不怕苦,不怕累。举个例子,2006年,淘宝卖广告的系统太土了,后来几个哥们霸占了一个乒乓球桌,架起电脑便开始开发新的广告系统。结果新系统上线后,客户一片骂声:你们这么做是不是想多收我们客户的钱啊?不得已,新系统上线20多天后就下线了。不过,虽然那时这个团队没成功,但不意味着他们以后不会成功,现在天猫P4P主要的语言程序都是这个项目组成员做的。

    在阿里特别害怕一件事,那就是100%正确。谷歌讲721,即70%干有结果的事,20%干让这个结果改进的事,10%干靠谱的事。

    举个例子,2010年,我们调研所有技术人员工作时间时发现,支付宝50%工程师花费的时间是没有结果的,也就是他辛苦了半天项目上不了线。这也正常,如果100%有结果,这肯定也不行。当然,50%这个数字占比有点大,如果是数字为30%就很好。

    4.创新文化。

    曾经,阿里和腾讯就“到底有没有一种办法,确保创新能不断发生?”这一问题进行过交流,却没有得出答案。所以,我们就开始回想阿里最早的创新是如何发生的。其实,最早依靠的是行政命令。

    当年老陆做淘宝CEO时,他要求每个人每周必须写周报,并且在周报上写一个目前工作的新方法。有一个人会每个星期专门收集周报,然后发给团队成员。后来由于团队成员不怎么看周报,于是便要求每个人必须写周报读后感。其实这种方式对大多数人是没用的,但也有例外。真有几个人在看到别人的周报读后感后,说这个事跟我的想法相近,于是便组合做了几个很棒的项目,支付宝项目就是在这种强迫创新下诞生的想法。

    所以,你说行政命令的方法有没有用?有用,信息的充分分享非常有用。而且我们看到,越来越多的创新是把信息充分分享出去后,有心人从信息中挑选出对他有感触的信息,然后再去做一些创新。

    淘宝内部也搞了一些机制创新。比如“赛马”,即每个人都可以把自己的想法、主意在一个平台上晒出来,然后会有评委评定。如果评委认为某个项目靠谱,公司就会投入资源;除此之外,淘宝在组织发展方面也做了一些创新。比如自主晋升,如果你想得到晋升,不能坐在这儿等老板去提名,而是要自己主动提名自己。

    “阿里味儿”

    从互联网到移动互联网时代,时代变化特别快,越来越多的90后开始参加工作,在新的时代该怎么看待组织文化价值观?

    第一点:阿里有一种说法叫做“阿里味儿”。它跟文化价值观紧密联系,但又不是摸得着,碰得到的东西。

    1.首先在面试新员工的时候,会有阿里老员工组成“闻味官”。这个“闻味道”跟结构化面试不同,主要是聊聊工作,聊聊家庭,这样“闻味官”就能感觉到,被面试者跟这个组织是否味道相同。

    而且,阿里面试员工,不在乎你做过什么,只在乎你在乎过什么。比如,支付宝有一个很牛的架构师,他曾经干了两年炸油条的工作,后来攒钱去学计算机,现在是阿里P9级别的架构师,阿里永远都相信平凡人做非凡事,不在乎你做过什么,只在乎你在乎什么。

    再比如,之前我面试一个同学,他说,毕业时,第一个想法就是离开家,因为父母管得太多了,他想做一些自己想做的事。他给我的感觉是非常了解自己,知道自己喜欢什么,不喜欢什么,知道生活的变化因为什么,知道为了什么。所以尽管他不够有经验,但我觉得十分不错。

    我认为,越是创业公司,越应该找到跟自己味道相近的人。因为初创公司一开始可能没有能力招很多人。公司能否走得更远,人心在一起比这个人能力有多强更重要。

    2.其次,阿里味儿还体现在内部简单开放的沟通氛围。阿里的内网也叫“阿里味儿”,所有员工都可以登录,并且畅所欲言,马总也经常会在“阿里味儿”写一些东西,有的人就在底下点评。

    记得当初公司从城区搬到西溪园区后,员工上下班就增加了很多时间,很多员工不满意,于是便在“阿里味儿”发了很多帖子,指责说“员工第一”到底哪去了,后来公司内部及时出了对策解决了这些问题。

    还有一次,有一期股票需要交税,且交税有一个截止日期,但有一个员工因为出差耽误了交税时间。这样财务就会拿股票抵税(当然那时股票价格较低),他觉得亏,所以就在OPEN信箱(OPEN信箱中的邮件,其主管无法看到,只有几个高层领导可见)里写了邮件。马云看到后凌晨1点多和3点多回复了2次邮件:这种事情怎么会发生呢?太不像话了。后来我们就写说:马总,这个事就应该这么办,总要有一个截止日期。马总后来也就没说话了。

    所以,阿里内部的就是简单开放的沟通氛围,公司希望大家能够传递更多均匀信息。

    第二点:时代在飞快地发展,该如何看待未来的组织变化?

    我想,在不确定因素下,战略背景、关键信息、团队动力、彼此的关系就变得更为重要。我们认为,原来的管理是一种直线管理,但未来其作用会降低,中层管理者一定会消亡,大家应该是以项目为主,每个人是专业人员,自己管理自己,然后按照项目不断组合,形成一种生态系统。

    如果想让它变成随时随地地以项目或个人兴趣为基础的组织,应该怎么办?

    1.让信息和数据透明化、均匀化,即每个人都能得到巨大的原始信息和数据。

    原来的企业,老板比下属多信息;现在的企业,员工跟老板拥有同样获取数据的可能性,这样创造力才有一个基数;将来的企业,老板一定是不完全靠获得信息比下属多而占据更优势的地位。

    2.考核评价。

    1)员工互评。传统企业中都是老板给员工评价,但一个人不是所有工作都在老板眼皮子底下,而是在多维度下工作的,如果能获取这种评价才是对一个人最完整的评价,所以员工互评、绩效互评就显得十分必要。当然,公开的信息也要有一个合适的调整边界。

    2)模块化。比如绩效评估,原来公司所有人用同一个系统,同一个奖励制度,但我们发现根本没用,所以就考虑将每一个大的项目拆分出不同模块,让流程可配置。

    第三点:在变化非常快的组织和团队里,什么是不能变的?那就是文化价值观。在所谓的文化建设当中,公司一定要突破几个矛盾,才能不断成长。

    1.如何处理坚持和变化的矛盾。

    阿里在早期B2B时期强调步调一致,上下贯通,因为销售一定要求执行力很强;但到了淘宝时代,就开始强调每个人都要创新;现在则强调每个人都是发动机。在坚持和变化当中,一定是在矛盾当中前行。

    2.如何处理激情跟有情有义的矛盾。

    作为一个管理者,如果有几个人忠心耿耿跟你一起打天下会很幸福。但当公司发展到一定阶段,有些人可能就会跟不上公司的发展。比如2014年时,阿里有2.5万多人,工号到7万多号了,也就是说其间走了4万多人。彭蕾说过一句话:“你来我欣喜,你走我祝福。”我对此还挺有感触的,有情有义能拖住这种变化,但突破这种矛盾,公司才能更上一层楼。
    3.企业管理的法制与人治。

    外企就像一个法制社会,但阿里其实是一个法制和人治相结合的企业,并且我们一定不会让阿里巴巴变成100%的法制社会。因为我们永远想知道团队的温度(热情)是什么,湿度(黏性)是什么。尽管阿里的壮大,需要机制和流程化的工作;但到了某个临界点,如果只靠机制,不知道团队的温度和湿度,就很容易出问题。


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