01 整车电商的机会来了
要说汽车电商，十几年前就已经开始谈。但那会几乎还没有人给予肯定，而是几乎异口同声地说还太早，特别是去过美国亲自考察后的结论更是如此，他们说，中国还很远，没有20年不能成行。
当下，进入到汽车社会，被汽车限购、交通拥堵不堪、油价高、用车费用高昂等困惑多多的汽车生态所诟病的汽车前端市场寻找网络平台销售的机会真的来了。
虽然说汽车电商呼之欲出，但是我们尽可以把其看成是团购与促销的信息单纯聚合。特别是易车网、京东、汽车之家、淘宝网等的尝试，与真正的汽车电商差距很远。
当下的伪汽车电商不遗余力地大肆宣扬自己销售业绩的同时，我们不得不深究其运营模式是否符合电商模式，再者就是其运营模式是否与线下汽车市场能否融合，并真正成为汽车市场销售的一个重要销售渠道还是仅仅只是补充而已。通过深入研究，其本身的模式仅仅只是促销信息的汇总，其与线下固有的4S模式也无法得到融合，也就更别提共同共赢求发展了。
我们再来看看伪汽车电商们的业绩。淘宝聚划算和奔驰合作smart团购秒杀大出风头，不过也是线上订单多线下成交追逐难。Smart还曾与新浪微博合作闪购，在微博上销售并收集订单，共推出666台，新浪微博官方披露的订单数有4000台。但是新浪微博方面同样没有披露最后的实际成交量，而且后来也再没有类似案例发生。天猫汽车节以线上展示模式+线下提车模式试水汽车电商则取得不错成绩，但有参加车企认为，天猫在厂商与经销商的利益需求匹配以及淘宝直通车汽车产品的营销方式两个方面都还需要磨合，当然，退单量也远远超过其他品类，更有甚者是网上订车，线下却提不到车，这也许就是阿里推车整车电商的内在原因吧。
在电商平台卖车这件事，当下还是市场渠道的意义大于真正电子商务的意义，还只是厂家市场部门选择了一种受众面更广的推广渠道而已。并且，综合平台试水汽车电商过程中还存在着交易过程过于复杂，在经销商层面谈好了再到天猫上成交，车企跟消费者信息不对称模糊定价等问题。以及售后等一系列问题均没有解决。
其实，对汽车厂家来说，在网上卖车最大的尴尬是这门生意不赚反亏，因为营销成本太高。网络旗舰店要进行宣传才会有人气，在目前销量并不高的情况下，分摊到每辆车的销售成本非常高，而一般网上买车的价格普遍都低于实体店，综合来看，目前阶段网上卖车汽车厂家不赚反亏。之前在京东开卖的奔驰SMART，平均分摊到每辆车的营销成本高达一万多元，加上每辆车降价1.8万元，网上卖车的SMART相当于每辆车亏3万元。溢价能力高的品牌尚且坚持不了多久，更何况本身利润率偏低的自主品牌。赔本赚吆喝不是电商更不是能否成为电商的标准，但是赔本一定不能持久这是不争的事实。
那么，伪汽车电商有没有好处呢？肯定有！它们的大势试水不仅释放出了汽车电商真的要来了的强烈信号，更为真的汽车电商的模式探索提供了最有力的实战案例，在这方面可谓是功不可没，当然死掉的就另当别论了。
02 什么才是真的汽车电商？
汽车销售和购买无论对于车商还是对于消费者来说都不是轻决策，所以说，解决线上问题还要解决线下的国内以4S模式为基础的汽车销售体系的融合问题，再者就是消费者的消费观念和强决策消费的解决心理模式之道。汽车消费经验的分享和推荐模式是解决汽车电商的前端信息流的问题，汽车消费经验分享即为汽车品牌车型的评价直接可以解决消费者强决策的购买心理问题，而推荐模式是融合4S模式并能让所有车商及个体（包括专业汽车销售及车主和车迷）成为卖车者，不仅他们可以从中赚钱而且可以带动整个平台的人气和消费者互动，最终达成购买交易。而且，在这个过程中，不论车商、销售人员、车主和车迷达人，以及有购买行为的消费者都可以共赢，而不是只想着自己赚钱，打破了4S模式的利益共同体，这势必会让主机厂失望，抢了4S店的利益而断了售后，没有售后汽车前端市场等于零，所以说只有共赢的模式才是可行的模式，这才应该是汽车电商未来模式的一种全新探索。
汽车电商需要聚合的不仅仅是信息流，更重要的是要聚合以厂家授权的4S店为核心的市场销售模式和售后模式，而真正完成这个任务，那一定不能没有主机厂的参与。当下上汽集团组建的汽车电商平台车享网，依然是复制淘宝模式而折戟沉沙，看来传统主机厂出击的各自为战依然是不能为汽车电商开辟一条行之有效的新路。
至于真正的汽车电商的模式一定是以市场模式具有主导权的主机厂控制物流，而网络平台控制信息流，地面4S店为核心的车商集团控制售后，4S店作为支付终端与网络平台的支付方共同控制现金流，并能在汽车后市场共同嫁接其上，最后四方分食庞大的汽车销售与后市场这块蛋糕，一定是一个多方共赢的局面，而非某一方就可以单独驱动的市场，因为这是一个几万亿的大市场，更是多方合力才可能成行的跨界融合。
03 网上卖车还有很多问题需要解决
1、物流问题：网络的无地域限制特性决定网上购车的物流问题最为突出，如何解决线下提车问题？
2、现金流问题：当下网络购物支付有很多，但大多数都有现金支付限制，会受到反洗钱制度的约束。如何解决？
3、售后服务问题：厂家销售出去的车，如何售后服务，是成立独立机构还是借用现有经销商服务体系？如用现有经销商体系如何分配利润和成本？汽车发生质量问题如何维权？
4、与现有销售体系融合问题：网络销售是成几何倍数递增的，记得10年前我国的电子商务总额也不过几百万/每年，现在已经达到5000亿以上，而且还以两位数的速度高速增长。如果汽车网上销售达到一定规模势，必然争抢了现在有形市场4S店和汽车市场的市场份额，厂家如何权衡与代理商的利益？在一个全新的营销环境下如何制定全新的市场营销模式？
5、价格体系问题：网络销售一向以低价格、交易快捷而迅速发展壮大起来，所以汽车网络销售也不例外，比现有的有形市场更具价格优势才是人们试图网络购买的最大动力。那么，如此势必打破了由厂家主导的汽车价格体系，网络销售后的汽车价格体系如何发展？厂家如何规范代理商的价格体系？
6、购买问题：个人汽车消费信贷、网上支付体系、汽车保险、上牌、按揭等服务如何通过网络一步到位？不然繁琐的购车手续等问题的纠结，让网上购车比线下购车还要麻烦的话，那么网上购车是没有任何优势的，也不符合网购便捷的特性。
04 车企要具备互联网思维
作为传统制造业的汽车企业来说，创新是他们的法宝，纷纷进入电商领域这不能不说是非常好的创新，开拓新渠道营销，更为大市场环境奠定了电商汽车与智能汽车乃至于车联网等的发展做了很好的铺垫。它的直接作用就是催生汽车电商市场的成熟与快速发展，促进市场大环境利好的同时，还会对汽车电商各个领域的渗透起到引领作用，特别是对汽车后市场电商化的发展方面起到不可估量的推动作用。其实，汽车巨头加入汽车电商市场的好处是显而易见的。那么，我还是来分析一下它成功的可能性或者是成功的几率有多大吧。
首先我要说，对于任何一个传统企业的转型，都应该是一次浴火重生死去之后重头再来的过程，创新不难，难在有远见和执着的创新，颠覆竞争对手不难，最难的是自我颠覆。这方面，腾讯微信不仅在内部竞争中从依赖QQ到击溃了QQ实现了自我的颠覆，更让腾讯成为互联网领域的伟大公司。传统企业也有案例，那就是海尔成功实现了从一个传统制造业到互联网思维的互联网公司的转型，可谓艰难险阻浴火重生。
所以说，自我颠覆的期望无疑是最佳选择，但是自裁不成功，那么换来的也许就是自宫，自废武功接下来的下场也许就很惨淡了。汽车电商无论是B2C也好，O2O也好，或者是更为扁平化的C2B、C2M模式也好，不打破一元化的4S品牌管理体系下的利益切割都是无法实现利益共赢的，也就是没有这样的前提，无法利益共赢，也就无从谈起汽车电商的成功，因为利益共赢才是汽车电商发展的必要前提而不是相反。
说到这里，我们就不得不回头看一看汽车市场的一元化营销渠道模式。这种以4S店为主体厂商具有生杀大权的主体销售模式，汽车渠道与销售终端均控制在4S店集团手里，而且4S店集团已经在十多年的汽车销售领域中做大做强，上市公司就已经很多了，其中控制上百家4S店的也不在少数，他们已经实现了渠道的区域垄断能力。所以，厂商的销售渠道拓展而进军电商无疑对经销商来说是釜底抽薪式的剥离。但是事实上能剥离吗？这是做不到的，汽车非一般商品，它不是快速消费品，销售之后就无其他服务了，汽车恰恰相反，整车销售与后市场的比例是1：8，厂商也是更无法自建渠道提供售后服务的了，最大的可能就是利益共享。但是，利益之争哪里是腾讯那种产品驱动那么容易的，世界上的事最好办的事是利益切割，最难的也是利益切割，如何实现在新的汽车电商模式下达到利益均衡分配双方满意共赢，将成为厂商主导的汽车电商道路上最大难题。
那么，他们能否实现自我颠覆，最重要的就是自裁的决心和浴火重生死去之后重头再来的勇气和魄力，但是在一个企业内部是好实现的，而合作者之间达成默契共同牺牲眼前利益达到均衡简直是难比登天。事实上，企业内部实现起来的案例也还没有，失败的案例倒是已经有了，上汽的车享网已经放弃了整车电商就是明证。
那么，有没有成功模式可以供我们来学习的吗？我说没有，因为中国的汽车市场乃至汽车消费文化层级复杂，一线二线三线甚至于四线的消费结构严重不同，南北方东西部消费文化严重不同。再者，社会大背景下的无契约型经济模式决定，汽车一旦没有了售后服务的话，汽车销售就一定是一个死穴，美国即便有成熟的汽车电商于我们也毫无意义可言。譬如，特斯拉的C2B定制模式在中国只能是小众市场，那么小众有无成为大众化的可能性，我不否定这种可能性，但是这种模式大众化的时间却一定会很长，甚至于长到可以被其他模式取代的程度。
05 数据是互联网+的转型升级的关键
车企如果要实现电商化，目前最该做的功课还是应该互联网化，也就是互联网+理念之下的全面变革。当然，互联网带来了一场声势浩大的革命，不可否认，互联网为传统企业带来了重大的发展机遇，但是，很多企业面对互联网时并不知道该如何应对。大部分传统企业目前处在两种状态：一种是有向往，找思路；另一种是有思路，难落地。那么传统企业该如何开展网络营销？到底该如何顺应“互联网+”？怎么能让转型落地呢？
在互联网+的转型升级中，传统企业的挑战并不是没有足够的数据，而是没有足够的意识和信心来进行数据采集、记录与分析工作，结果就是“数据化转型”的准备不足。这几年大家都在说大数据，特别是谈到传统企业转型升级这个话题，数据化仿佛成为了一个机会窗口。就我的观察，目前针对数据化驱动传统企业转型的讨论，更多还是集中于企业如何使用数据更广泛地、创新地在行业价值链上下游增加价值。
主要体现在四个层面：
1.电商经营优化
不论自营平台还是依托第三方平台，车企在电商渠道上每产生一次交易都可以留存一笔详细的数据记录，包括用户兴趣、销售明细、产品组合，还可以记录每一个用户行为的数据闭环。通过这个闭环，甚至还能源源不断地产生新鲜的过程性数据，协助企业更好地洞察用户、服务用户，更及时的满足用户需求的变化。
2.营销工具的升级
需要把市场上所有的市场竞争情况进行汇总和分析时，营销自动化工具能够锁定目标人群、提高营销效率，提升转化效果。当掌握和应用相关客户的行为数据时，就已经完成了大数据营销的前端。然而，大多数车企面临的一个问题就是，营销自动化作为一种企业级服务，它仍然是一个基于前端的服务并无升级，他们需要在这点上提升自己。营销自动化工具提供的软件与服务都是即需即用的，使用者只要被培训过，就能迅速做好基础功能，例如记录与管理后台数据；对于车企管理者来说，我觉得它最大的价值就是协助做好决策智能化。
3.O2O服务升级
本地生活服务商家的互联网化，更加快捷方便地满足社群用户/社区住户的生活需求，甚至提升了用户消费体验的品质。同时，也给车企们提供一个新入口，可以最大限度地聚集和盘活资源，实现线上下单交易，线下体验服务，并可结合用户兴趣、口碑，满足各种个性化、定制化的长尾需求，达到线上数据与线下数据的营销整合与产业服务的整体升级进化。
4.供应链效率提升
对于车企而言，数据化转型从本质就是一种从供应链到信息化与工业化结合的整体转型。这使得车企可以由估量生产，调整为基于信息支撑的按需生产与定制生产，从而优化产能、创新增值服务、保持合理库存与放大物流效率，这都与车企如何认识和看待大数据，如何整合生产经营相关数据，以推进智能制造息息相关。从以上四个层面的说明不难发现，车企一直努力地将“业务机会+人+流程”的全链条进行信息整合升级进化，同时也是迎接汽车电商大潮的必修功课。
诚然，很多车企看到了互联网企业的迅猛发展，并成为风口浪尖上的佼佼者而十分羡慕，但是，要记得从传统的高峰要攀登到互联网+的高峰上，首先要做的一步是下到谷底，再去攀登，山和山的中间是没有桥梁的，互联网+的道路上车企管理者虚怀若谷的心态也是必修功课。
那么汽车电商如何突破？这是一个只要关注汽车电商，特别是想从事汽车电商的人都在研究的事情，解决制造商、经销商与电商平台还有消费者这四者的利益关系，达到利益共赢的最终目的才是关键，而不是简单粗暴的利益切割所能简化和长久维持这种现有模式的。
打破利益切割实现利益共赢，就是要让制造商与经销商共同完成汽车作为电商产品的制造与流通乃至售后，在缩短了的渠道节约利益价值分给电商平台，也要让消费者直接受益，只有共赢的模式才是汽车电商可持续性的真正模式。所谓汽车电商的痛点实际也就是让消费者受益，让制造商多卖车，让经销商在流通和售后受益，大家都受益了，电商平台也就一定可以崛起并受益匪浅。
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