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数字化转型将成为所有企业未来十年的主旋律。业务部门高管必须适应竞争的新规则，加速组织的数字化转型；信息部门高管必须进入转型的新角色，把IT部门转变为业务强有力的技术合作伙伴；技术厂商高管必须了解用户的新需求，领导公司从技术供应商转变为用户的数字化转型合作伙伴。
而这场以物联网、增强现实、人工智能和大数据、云计算驱动的数字化转型在为各行业的企业用户带来巨大的商业价值的同时，他们也正在努力寻求通过数字化转型实现密切客户沟通、赋能员工、优化业务运营和转型业务模式的方法。
传统企业如何寻找数字化转型的切入点？哪些业务场景比较容易数字化？什么样的企业适合成为平台型企业？CIO在转型当中应该扮演什么角色？工具提供者还是模式创新者？哪些技术可以成为转型的催化剂？可以带来什么样的模式创新？
在7月27-29日，由钛媒体集团旗下中国最大的技术高管社区ITValue举办的“2017IT价值等会暨中国企业级技术峰会”期间，一场以“数字化转型的创新规则”的高峰对话隆重上演，而对话的嘉宾有：
蔡阳：香港医管局CIO
胡朝晖：重庆长安汽车股份有限公司总裁助理及管理创新与IT中心部长
车俊河：软通动力集团副董事长兼首席运营官
镇祝华：埃森哲大中华区云计算咨询总监
主持人：ITValue发起理事&钛媒体联合创始人万宁
无论是数字化转型实践者、还是数字化转型赋能者，在这一刻都为这场史无前例的数字化转型贡献了宝贵的价值。
以下为2017IT价值峰会暨中国企业级技术峰会上“数字化转型的创新规则“对话实录，经ITValue编辑整理发布：
万宁：传统企业如何寻找数字化转型的切入点？哪些业务场景比较容易数字化？
蔡阳：我很荣幸从事两个行业，其中在航空公司从事18年，转而到香港医管局，进入医疗行业。这两个行业都是服务业，在数字化转型的思考方面，我讲3个切入点：
第一企业内部切入，主要做管理和流程再造，提高效率。例如我过去从事的航空公司，航空服务的枢纽中心实现高度的扁平化，从各个部门分散管理到建立集中式控制中心，服务中心调度实现实时可控。
第二企业外部切入，建立一个全新的业务模式。
第三企业要有创新中心。例如我们信息部的员工有1/5的人员要兼职创新的职能，并且能跟外部的渠道进行对接。
胡朝晖：在长安汽车，我大概2/3的时间做业务研发营销等工作，而1/3时间从事IT。数字化转型不需要再讨论了，关键是怎么转、怎么落地的问题。我们做了很多的尝试，也踩了很多的坑，对一个传统的汽车制造企业来说，实际上数字化转型面临的调整是非常大的。
第一个切入点是先从客户端开始。首先我们要知道我们的客户是谁、在哪里，这个非常重要并且投入巨大。
第二个切入点是数据。当我们客户逐步清晰化、数字化以后，通过数据驱动内部响应效率。过去主要是以流程来驱动内部快速响应，但随着竞争越来越激烈，仅仅靠流程驱动内部快速响应已不可行，需要借助数据以及外部的技术手段如包企业微信，来提升公司响应的效率。
第三个切入点是产品。现在用户的需求越来越个性化，他们希望能够得到自己专属的产品，并且要求智能化、互联化，这就需要精准地了解客户的需求，并且能够做出供应链的快速响应。
万宁：胡总其实是一直非常善于利用数字化或者一些工具来倒逼企业业务部门进行数字转型，这也是她非常成功的地方。其次她提到一个非常重要的点，就是数字化转型最后要落到产品上，通过数字化转型的一系列动作，实现用户需求的最优的汽车产品，这也是长安汽车数字化转型做的比较优秀的地方。
在数字化转型过程中，作为企业IT部门它的边界在无限的扩大，有些能力需要极速地获得外部资源的支持，软通动力如何看待甲方企业的数字化转型，以及在这个过程中所扮演的角色？
车俊河：软通动力发展到今天已有4万多名软件工程师，其实涉及到的企业、客户、技术的案例非常多，在长期跟甲方合作过程中发现有几个特点：
第一，甲方企业在IT投入尤其软件投入肯多花钱。如跟我们长期合作平安科技、招商银行(600036,股吧)、阿里、腾讯以及中国移动这些大公司，在软件投入方面长期坚持。
第二甲方的IT人员需要拥有最好的技术和能力。数字化转型尤其是大中型企业的数字化转型，其面临的都是个性化的需求，必须要有能够把握整个项目进程、风险、需求的技术人才。
而软通动力在数字化转型过程中，选择合作伙伴的标准是什么？
我们认为首先要懂行业，尤其在数字化转型过程中，需要跟技术、行业紧密连接，高度场景化。其次公司规模要足够大、足够稳定，要能够长期发展。
万宁：埃森哲致力于企业数字化转型，纵观全球看中国企业数字化转型的切入点在哪，哪些业务场景最容易数字化？
镇祝华：埃森哲是爱尔兰的企业，并且致力于帮传统企业实现数字化转型，这是埃森哲最大的一个方向，目前埃森哲有38万员工，涉及企业战略到咨询到客户运营。
企业也像一个金字塔，从数据到信息到知识到数字化，这是一个自然过渡的过程。企业数字化的过程就是让企业更加智慧的过程，这是我们的最终目标。企业做数字化转型，埃森哲来有三个观点：
第一叫前端后厂，加上数字化的董事会。要有三角形的框架，最顶层要优化董事会，左边是前端，右边是后厂，一定要打通，这是战略思维的转变。
第二一切为客户服务。在前端要以客户为中心，把客户数据打通，以数字化营销来驱动后端的工厂的制造，包括后端的流程的改造。
第三数字化的董事会。打通客户跟工厂之间的数据之后，作为三角形顶端的董事会才会形成数字化决策。
万宁：在企业数字化转型中，CIO应该扮演什么样的角色？
蔡阳：首先要看集团公司的高管包括董事长对信息部的总体定位是什么。一个信息部多过一百人要考虑核心能力；多过300人要考虑战略；多过一千人，就要考虑未来十年的发展。
对我来说，我接手的时候信息部有1500人，而且系统完全是自主开发，现在已经是第四代，每一代大概投入几十亿的开发成本，这种情况下就要考虑未来十年的发展。
每一代系统需要五年的时间来研发和推出，在细分环节，你要考虑到领导的战略方向，企业的战略方向、要考虑到信息部的定位和自身的能力，还有国际对标等等。这就需要在业务、技术上等方面建立一个全面的发展路线图。
万宁：胡总请您来谈一下CIO在整个企业数字转型中作扮演的角色，更进一步地问，你是数字化转型工具的提供者还是业务模式创新的推动者？
胡朝晖：我大概回顾了一下我近十年团队名称的演变，以前团队叫信息中心，在2006年的时候，改叫管理信息部，然后在2014年的时候，又改叫管理创新与IT中心。
这个演变来自于IT部门在整个集团战略中定位的发展变化。过去信息化就是一个工具，甚至仅仅是一个简单的自动化、电商化的一个工具，它的作用非常有限。
随着企业的发展，市场竞争越来越激烈，对效率的要求越来越高，所以对于管理的要求也越来越高，怎样提高公司流程的效率，这就成为企业最大的痛点。这时候发现信息技术在发挥它很重要的作用，它是技术也是工具，甚至在很多地方能影响整个企业的发展和转型。
当时我们认为要在产品上面做大幅度的转型，汽车产品不仅仅是一个简单的机械电子产品，可能未来是一个智能化的产品，但同时我们也不能仅靠卖车来赚钱，那我们的商业模式也要转型。
所以做了IT规划，高层认为IT部门要重新定位，IT不仅仅是手段也是产品，更是产业，所以这三年我们整个IT的转型主要是围绕IT手段、产品和产业转型，包括推动移动互联、车联网，甚至推动全公司的电商平台的建设，实际上就是围绕企业战略来做的改变。
万宁：车总，从您的这个角度来看，我们有哪些的更好的工具（技术）来帮助到客户企业完成数字化转型？
车俊河：现在说到技术除了云大物移智，包括SAP、埃森哲等也有一些相关的技术或者平台来帮助企业完成数字化转型。但是有了这些技术、平台还不能解决，我们认为数字化转型的核心还是技术和公司领导层的数字化转型策略要相结合，以软通动力为例，我们就提出数字化转型要移动优先。
其次我们要看有什么样的数据，哪些业务可以数字化以及我们的技术水平能够达到什么样的程度，要充分调动技术、资源优势，以及正确认知公司的业务发展。
万宁：数字化转型最终会落到服务模式或产品上，比如像长安汽车，以后不是以卖车为主而是去卖一种出行服务，都是在数字化转型中最终定义下来的业务。其次企业在数字化转型过程中用什么样的技术去驱动这些新的商业模式，这是很关键的。
今天在谈数字化转型以及数字化转型的创新规则，在这个转型过程中，您想传递的一个建议是什么？
镇祝华：第一，CIO之前叫ChiefInformationOfficer，但是现在最新理解叫ChiefIntelligenceOfficer，也就是说CIO要从一个信息官转变为智慧官、数字官，这才是关键。第二，任何科学技术最重要回归到事物的本质，也就是你做事的理念上来。
车俊河：数字化转型的本质是软件定义的商业模式，包括所有的连接，最终要通过软件来实现。在未来软件就是一切。
胡朝晖：第一，关注企业自主产品和服务，IT的价值要在客户端、产品和服务端来体现。第二，撸起袖子加油干！时间不多，边实践边学习。
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