随着移动互联网时代的到来，移动互联网所具有的移动性、个性化、便利性给用户带来了全新的体验，同时也给电信运营商带来了巨大的挑战，如何在移动互 联网时代探索全新的业务发展模式、如何实现运营理念的创新和运营能力的提升、如何持续有效的改善用户体验，均成为运营商当前面临的重要课题。客服中心作为 客户服务窗口，是与客户接触最前沿、最频繁的渠道，客服中心的发展也需要顺应企业整体战略转型的需要，实现与移动互联网的顺利对接，从传统的成本中心向电 子化、高效化的价值中心转型。
一、客服中心转型势在必行
客服中心的现状是成本中心：客户单向、免费呼入；提供7*24小时的服务；庞大的人员队伍和人员成本；庞大的硬件设施等生产成本；传统的机械式管理，未实现有效的信息化高效率管理；大量的客户信息散落到生产运营各个角落，未进行有效管理，未对企业决策提供有效依据。
客服中心的发展要求是利润中心：信息化高效运营中心，实现电子化高效运营；实现呼入、呼出双向服务，开拓外呼利润增长点；进行客户关键接触点管理，有效管理客户体验；有效管理客户信息，为企业市场发展和决策提供依据。
客服中心的最终目标是价值中心：成为培育企业客户满意度、忠诚度的最佳渠道；创造差异化客户体验，创造企业独特竞争优势；成为价值创造和价值增值中心。
二、关键接触点信息化体验管理模式——理论指导
将客户体验管理理论内涵、方法和目标引入客服中心，运用客户体验管理理论方法和技术，战略性地管理客户对服务全面体验的过程，推动客服中心客户体验管理。
客户体验管理以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，无缝隙地为客户传递目标信息，以实现良性互动，进而创造差异。客户体验管理理论认为客户 更高的追求是心理的满足和精神的享受而不仅仅满足于产品或服务本身的价值，通过了解目前的客户体验和期望，确定关键体验并对关键体验进行分析，通过体验形 式、方式的整合创新来持续创造和改善客户体验，实现与客户的良好互动，以提升客户的忠诚度和满意度，最终使客服中心成为企业的利润中心及价值中心。
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三、关键接触点信息化体验管理模式——整体模型
通过对客服中心与客户体验全过程、全方位分析，确定影响客服中心的关键体验接触点主要有以下五大类型：服务方式、服务效率、技术支撑、流程管理及内部员工体验。其中服务方式是基础，服务效率是保障，技术支撑和流程管理是手段，内部员工体验是反馈。
（一）服务方式是基础
客服中心与客户互动已不再局限于单一电话渠道，为有效管理互动体验，客服中心需要实现多渠道协同服务，从被动服务向主动服务转变，通过多种接触手段主动培养客户习惯、预先消化客户需求，实现积极的客户体验。
• 向多媒体客服中心转型
为向客户提供多渠道服务，与移动G3服务实现同步，让客户形象的体验G3视频服务，通过设立视频专席创造全新客户接触渠道。另外通过设置在线客服、IVR自助、客服系统支持短信、彩信、PUSH、EMAIL等下发，实现多媒体服务方式。
• 向服务营销一体化转型
为从被动服务向主动服务转变、实现客服中心从成本中心向利润中心的转型，客服中心通过开展外呼客户满意度调查及外呼客户关怀服务、呼入交叉情景营销等，由单纯的服务向服务营销一体化转型，创造全新客户体验。
（二）服务效率是保障
“热线容易接通”是评价客服中心服务水平的重要要素，也是客服中心与客户交互的关键体验接触点。集团公司对移动热线提出了30S整体接通率须达到85%的要求，为完成这一指标，客服中心通过合理化、科技化的排班管理，有效利用热线资源，不断提升热线运营效率。
• 明确排班管理原则，提高话务预测的准确性、科学性
对月日时数据进行定量和定性的分析预测，找出短期规律和长期趋势，排出合理班次，保证顾客的来电迅速接听、准确解答；满足员工闲忙均衡；实现管理的服务最优、成本最小。
• 研发并运用电子化系统，提高排班的吻合度
根据10086客服工作班次的特殊性，为有效并实时掌控员工的考勤、加班、请假、调班情况，有效控制员工工时，通过研发并运用考勤管理系统，使排班、考勤信息更加透明化、合理化、科学化，提高排班吻合度。
（三）技术支撑是手段
• IVR功能和菜单的持续优化
以客户需求为导向，不断分析客户使用习惯，从缓解客服人工压力、分流话务量角度出发，引导和培养客户使用习惯，建立动态优化和维护IVR流程，为客户创造真正便捷的IVR服务体验。
• 电子渠道功能持续完善
随着信息化时代的到来，客户对服务的电子化提出了新的需求，电子渠道成为客服中心的关键客户体验接触点。
通过成立电子渠道运营团队，由专人负责网上营业厅、短信营业厅、掌上营业厅等运维，并对客户咨询热点、突发状况及个性化服务的精细化数据进行收集和分析，不断完善电子渠道功能，不断强化客户电子渠道便捷高效的服务体验。
• 客户模型体验系统——走进中国移动，体验热线服务
为拉近与客户的距离、增进客户沟通与体验、实现客服中心与客户零距离接触，研发客户模拟体验系统，将“客服中心一天、客户模拟体验、IVR流程沙盘演示、电子渠道展示”这四部分组成“客户体验厅”，从而使客户真切感知专业化服务、以客户为中心的服务理念。
（四）流程管理是手段
以客户体验为导向，从客户与客服中心发生接触点着手进行系统化流程的改造和完善是客服中心提供统一的、标准的、可控的服务体验的关键环节。
• 以客户与客服中心发生的接触点为依据，明确流程梳理环节
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• 构建服务流程地图，加强客户对服务流程的各项体验
以客户与客服中心发生接触点为横坐标，以客户所需办理的业务为纵坐标，综合考虑品牌服务差异，构建客服中心服务流程地图。
（五）内部员工体验是反馈
客服中心客户体验管理实际上是从内部员工管理开始的，通过各类信息化平台进行充分有效的内部员工体验，促进客服中心与员工之间充分的信息交流、共享和反馈，推动客服中心员工满意度的不断提升，鼓励整体员工团队创造价值，进而提高整体生产力，取得更高的客户满意度和忠诚度。
• 内部员工信息交流和共享系统解决方案
员工论坛实现了信息传递的及时性、便捷性和有效性，使之成为客服中心话务公告发布、便笺等信息共享、员工工作交流、分中心风采展示的平台，同时成为话务座席系统知识库的有益补充。
• 员工资源分享平台——虚拟服务体验室
研发“虚拟服务体验室”，为员工提供一个互相学习、经验交流的平台，将员工在日常工作中散落的各种需求和信息进行科学分类、资源分享，在体验室中各取所需，提升客服中心信息化应用，创造独特的内部员工体验。
通过对客服中心与客户体验全过程、全方位分析，确定影响客服中心的五大关键体验接触点类型；对关键体验接触点进行有效分析，持续创造和改善关键接触点；将内 部员工体验纳入模型，实现外部客户体验和内部员工体验双向结合；创新研发客户模型体验系统、考勤管理系统、本地信息公告发布系统、虚拟服务体验室等，构建 信息化的系统平台，从而实现客服中心电子化、信息化运营，高效、便捷、智能的管理客户体验，创造独特竞争优势，逐步推动客服中心由成本中心向利润中心乃至 价值中心转型。
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