三、意外的营销策略
美孚可以选择的策略就很清晰：涨价！
美孚公司决定每加仑汽油涨价2美分！
很明显，美孚公司必须要为涨价的策略而做出改变，否则只想涨价的策略在没有服务价值提升来支撑的情况下根本不可能实现。美孚公司知道必须要为客户提供物有所值的服务，才能实现每加仑汽油多收几美分的策略，这样美孚公司就可以从价格竞争的泥潭中脱颖而出。
四、标杆学习，构建服务体系
美孚公司把客户的关键需求总结为三个要素：速度、微笑和亲和。
明确了清晰的营销策略后，美孚的管理层决定建立与客户策略相匹配的服务运营能力。美孚公司决定向一流的服务型企业学习，为此美孚公司专门组建了3个项目团队，分别以代表运营的“速度”、代表客户服务的“微笑”、代表客户忠诚的“亲和”来命名，这三个团队以服务行业内的最佳实践者作为学习标杆，通过标杆学习来改造美孚遍布北美的加油站。
速度小组把学习标杆锁定在为赛车提供专业加油服务的潘斯克（Penske）公司。潘斯克公司以为Indy500比赛提供快捷的加油服务而闻名。速度小组仔细观察潘斯克公司为通过快速通道的赛车加油的每一个细节，该公司的员工着装统一，分工细致，配合默契，每个成员都戴着电子头套耳机，每个小组成员都能随时与同事保持联系。美孚从潘斯克公司那里学到了如何提供快速加油服务的关键技巧。
微笑小组以用心服务而闻名的丽思•卡尔顿酒店作为学习标杆。微笑小组考察了丽思•卡尔顿酒店的各个服务环节，学习丽思•卡尔顿酒店如何赢得顾客的满意度。微笑小组认为，美孚公司同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现美孚设定的服务目标。他们根据丽思•卡尔顿酒店的微笑服务模式，对美孚公司加油站的员工进行了统一培训，全面提升了员工的服务认识和水平。
亲和小组将学习标杆锁定在全美公认的回头客大王家得宝（Home Depot）公司。亲和小组深入研究家得宝是如何赢得如此之多的回头客的。他们发现，在家得宝公司里最重要的人就是那些直接与顾客打交道的人，没有全心致力于工作的员工，就不可能得到忠诚的客户。这一发现意味着要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而原来在美孚公司，那些销售汽油、与顾客直接接触的加油站一线员工传统上被认为是公司里无足轻重的人。亲和小组的调查改变了美孚公司的员工观念，让美孚公司的管理层认识到自己的角色就是尽可能地支持一线员工，让一线员工把出色的服务和微笑传递给客户，再从客户传递到公司外部。
五、友好服务
美孚的团队提炼了他们的研究成果，并在此基础上总结提炼形成了全新的零售加油站服务理念“友好服务”。
美孚公司的总部人员和一线人员组成了实施团队，花了9个月的时间构建和测试“友好服务”的运营体系。美孚公司首先选择在佛罗里达州的加油站开展了这一服务试验。“友好服务”的试点回报令人振奋，试点加油站的平均年收入增长了10%。
希望得到全方位服务的顾客，开车进入美孚公司加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，能随时将顾客的需求传递到加油站便利店的收银员那里。希望得到快速服务的顾客可以开进美孚公司加油站的特设通道中，只需短短几分钟，就可以完成加油、洗车和收费的全部服务流程。
“友好服务”与传统的加油服务模式大不相同。美孚通过定位于驾驶者的客户策略实现了差异化优势，并通过“友好服务”的体系使得美孚公司实现了从“为汽车服务”向“为驾驶者服务”的成功转型。
1997年，美孚公司将“友好服务”扩展到美孚在美国的所有加油服务站，以速度、微笑和亲和这三个要素为基础推出了“旅程”（Aviation）的全新品牌战略，并且推出了快易通的支付系统。
“旅程”的品牌策略获得了极大的成功，美孚公司在市场上成功的超越壳牌，成为利润贡献最高的客户群体的首选加油站。
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