企业中信息化和IT的管理负责人，其实大多数人对于CRM项目部署的实际操作经验都是不足的，大多都是初次接手。所以他们对于CRM实施整体过程中给需要注意的问题都是很迷茫的。笔者常常遇到客户就以上的问题请教于他。为了满足于这种客户的普遍需求笔者觉得很有必要结合本人的CRM项目经验，来谈谈项目实施中可能遇到的风险，便于企业和CRM服务提供商借鉴！认真思索后，总结出以下几方面的风险：
管理层面的风险
在这个层面需要谈的问题比较多，也是项目成败的首要因素。企业可以用下面的几个问题，来进行自我检查。
1. 公司高层是否对项目有充分的支持？企业是否具备变革的大环境？
2. 是否设立了合适的项目经理和内部项目团队？ 项目经理是很重要的一个角色，本人认为必须具备3方面的能力：a.应该是企业高层管理团队成员， b. 熟悉企业业务 c. 对IT技术不排斥。
3. 项目团队成员是否有主要业部门成员？
4. 项目团队是否能得到相关部门的大力支持？
5. 项目成员是否对CRM有相对充分的理解，是否对企业内部流程熟悉？
6. 企业内部是否有清晰的项目实施进度和相关配合机制？ 比如企业确定了6个月完成项目实施，这个时间是否留有缓冲期？ 若这个6个月完不成，有没有第二方案等等。
7. 是否设定了业务需求方面的决策者？ 技术层面的决策者？ 整个项目的总决策者？ 若一个业务需求讨论了半个月还确定不了，那一定会影响项目的进度。
8. 是否设立合理的项目培训，系统切换和推广计划？在企业核心业务最繁忙的时候进行系统切换，肯定是不合适的！ 一旦系统切换失败，不是一天两天能挽回损失的！
9. 企业是否建立系统的维护和后续优化机制？ 若没有相关机制的建立，很可能出现项目做完了，乙方撤离现场了。可能因某些小原因， 系统慢慢的没有人用了。
10. 对乙方项目管理团队的选定是否合适？ 乙方是否有能力有资源顺利完成项目？
11. 企业是否建立了项目实施的考核指标？
业务层面的风险
业务需求是CRM应用的核心内容，系统很大程度上是去解决和优化业务体系的。 业务层面可能遇到的风险如下：
1. 业务范围反复定义，不断扩大。 这是整个项目中最大的风险之一， 一旦范围确定不了，整个的项目的时间，资源，质量都会有不同程度的变化。
2. 核心业务流程是否清晰？ 这个是整个项目工作的基础。
3. 不要过分期待CRM服务商的咨询能力和建议！CRM服务商通常的咨询能力不会很强， 不要奢求能帮企业完成什么重大的企业变革。完成一定层面的业务流程咨询和优化的能力他们还是具有的！
4. 是否建立业务需求的整理和优化机制？业务需求的优化不是一个项目就能完全解决的问题，它是一个需要持续进行的事情。
技术层面的风险
IT项目中技术的工具，是帮我们实现目的最有力工具。在这个方面的问题是最考验IT部门的问题了。
1. 系统的技术是否成熟？ 是否能满足企业的实际需要？
2. 项目方案是否可行？是否有应用案例？没有案例，是否做能通过实际测试？
3. 集成方案是否可行？ 是否完成了集成方案测试？
4. 相关网络，带宽和计算机硬件是否能按时到位？
5. 集成中，其他系统的技术人员是否能按时到位？
6. 乙方是否有能力完成系统中问题的处理？
项目中有问题是正常的，没有问题是不正常的！
CRM不再是一个莫名其妙，晦涩难解的洋文字！经过10多年的发展和应用，国内外众多的知名企业都具有了不同的应用体验，或难以启齿，或独享其中，或好善乐施，或者…。
为何会有种种不同的体验呢？为何别人在CRM的投入产出那么高？为何我们只是信息登记？ 为何我们就没几个人用呢？
若您正在此漩涡中打转，或正准备进入这不可知的历程中，请跟随我，看看别人如何应用的吧，希望能给您一些感触和帮助！
制订清晰的应用目标
故事从2006年3月份开始，那时的北京，户外天气还是很冷很冷的！国内某电子分销公司的会议室内，内部CRM应用的第一次宣誓大会，在公司董事长兼CEO王总的主持下已悄然开始了。在会上确定并成立了由公司COO张总亲自带队的CRM工作组，制订了一期CRM应用时间表，及具体的CRM应用目标 – 简述即为“将变"打枣"的方式来完成业绩，为"种田"的方式，使管理方式逐步过渡到体系保障，方法论保障，和后台流程及政策资源保障。”
对于公司来说，CRM应用不是一个新的项目。在2003年时，曾自主开发过一套以PB为技术架构的CRM系统。但是由于当时系统对网络应用的支持度不好，最终遭到被淘汰的命运。2004年开始应用ERP时，整个项目就是董事长王总亲自带队，并成功最终取得成功，并成为SAP在此行业的成功案例。05年SAP ERP成功应用之后，CRM应用又重新提上日程。
成立CRM核心组和CRM工作组
在此次誓师大会上，公司就成立了CRM核心工作组，以及CRM工作组等内部支持团队。对团队成员进行认真的工作职责划分，和详细的工作内容分配。
CRM核心工作组成员包括：
1. 首席运营官COO：负责CRM工作整体的统筹、计划和决策。并在今后CRM推进中重点协调整个流程和评估营销投资回报率；
2. 市场总监：负责CRM工作中整合市场部分的业务需求，并在今后实施中保障业务人员的内部沟通
3. 服务总监：负责CRM工作中提出服务体系的业务需求，并在今后实施中保障服务体系的建立
4. 业务流程经理：围绕客户导向进行流程再造，并在实施CRM过程中围绕客户导向不断的优化流程；
5. 业务员代表：围绕客户导向代表销售人员提出需求
6. IT经理: 围绕上述要求搭建可持续发展的IT平台；
CRM工作组包括了大区经理代表、BU经理代表、财务经理、信用岗、地区市场经理代表、行业市场经理代表、产品组代表等共19人。在CRM选型过程中，CRM核心组发挥了项目组织、协调职能，并对业务及流程的关键需求进行把握。工作组成员覆盖了所有的业务交叉点，对需求的调研、收集起到了关键的作用。
自我学习体制的建立
跟此公司的首次接触在2006年的4月份，第一次进入此公司办公室时，给我感觉是他们在搞一次运动或者是一次革命。公司的会客室，宣传栏和茶水间都张贴着CRM的相关知识，洗手间不是“来也匆匆，去也冲冲”，而是“CRM能帮我们做什么？”，深深被公司内部这种强烈的学习氛围所感染。 据说各部门还进行相关培训及考核，强制性进行相关知识的灌输等等。
精心选择CRM系统服务商
我们是作为CRM系统服务商进入贵企业的，中间经过了从海选，到8进6，再到6进3，最终是三家PK，最终我们从PK中胜出。最终我们胜出，不是我们的价格最便宜，也不是我们的软件做的最好，而客户此客户更看重首先是需求的满足程度是最好的，其次是行业应用经验和交付能力等等。
从同年的7月份到年底，经过5个月实施我们顺利的完成了最终的交付！项目中间不乏SAP集成，核心业务流程梳理优化等难点的考验，在双方的共同努力下都一一得以妥善解决。
选用专业的顾问公司进行业务梳理
作为CRM系统的服务商，项目能提前1月完成交付，”清晰的项目需求”和“项目范围及边界”是最关键。这些都是取决AMT和此公司CRM工作组成员的共同努力的结果。
AMT是专业的顾问公司，花费了1月的时间帮助此公司完成了CRM需求的梳理，项目范围的框定等等。需求访谈涉及各相关横向职能部门，及纵向分支机构, CRM工作组成员给了很多的支持和帮助。此项工作是整个CRM应用的成败关键！
建立持续改进的优化体制
2007年初，公司内部开始正式推广。我们共同制订了一套详细的推广计划，包括详细的支持体系，和考核体系。最初1个月，每周都有用户和CRM工作组的讨论，3个月后他们基本上每月一次沟通。2007年底他们又邀请顾问公司，CRM系统服务商共同讨论他们目前的应用现状，及相关改进计划。总体显示初步成果已经见效，因涉及公司保密资料在这里不便公开了!
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