许多企业内部评价工作做得好不好主要在于房子是否卖得出去，或是设计有没有特色、工程是不是按进度完成，在重销售、重设计、重周转的导向下，企业上上下下都漠视客服。长期以来重开发轻服务，导致短期内业绩看起来还可以，但是从长期看，客户口碑、销售、融资乃至企业形象等都会受到很大影响。
但是，在了解问题的前提下，对症下药不就行了么?事实上，有了客服策略，和企业自上而下的资源支持，还只是开始。
一、抓关键问题，聚焦工作重心
以C企为例，通过调查了解到，C企客服目前的明显问题在于，一是维修、投诉处理的效率低、质量差;二是集中在交房、维修、投诉等阶段形成了明显的“跳水曲线”(如图1红框部分)。据盖洛普调查显示，几乎所有的房企在收楼、维修、投诉处理上的满意度都不高，但C企在这几个环节的客户满意度低于盖洛普数据库平均水平。从前一篇文章中的KANO模型我们可以了解到，阶段性工作的重心在于解决维修、投诉问题，一旦做不好，客户满意度会急剧“跳水”，因此首先应当要改善维修投诉服务。
二、从内部验房开始，切实改善维修投诉服务
强化投诉和保修环节，不能搞成“救火”运动，而是要通过机制和流程来保障，如设置预验房和整改环节。从表1也可以看到，内验整改不是客户触点但对满意度的贡献为四颗星。维修和投诉接连不断，一方面在于工期不合理，赶工期，房子的扫尾工作没做足;另一方面源于房屋设计和施工上的缺陷，到了交房时期集中爆发。内部验房并追踪整改率，是提升交房效率、降低投诉报修量的重要手段。我们了解到的在交房阶段客户满意度相对高的房企都会设置内部验房这个环节，提前扫清面上的风险，哪些能够解决哪些不能解决，都能了然于胸，这样，对于客户质疑有提前预案，能够提前解决的提前解决，如路面垃圾提早处理干净，不能解决的如设计或工程问题不可能短期内有大幅提升，就要统一说辞跟客户解释。
因此，首先建议在开发计划中预留内部验房和整改时间，如2-3个月，并合理统筹工期;其次，在精装修房越来越多的情况下，业主关注焦点愈加细化，因而要逐步提升内部验房标准和细节管理;再次，要意识到内部验房和随后的交房/磨合期报修环节，是产品缺陷反馈的主要信息来源，要重视信息反馈;第四，缺陷反馈要跟会议/报告体系相结合，真正影响到后续项目的设计、选材、供应商评估;最后，内部验房后，要大致评估接下来收楼维修和后续维修的需求情况，从而配备相应的资源。
三、持续增加服务资源投入，落实高层关注
客服管理的提升在于长期投入与持续维系，除了关键矛盾的熨斗式管理，还在于围绕客服全流程的关键点进行工作前置。防火重于救火。
1、组织资源：先人后事，基于业务规模配比服务部门人员编制
应由地产公司牵头成立客服部门，整合企业各个部门如工程部、设计部、营销部等的服务资源，建立企业级的客服体系，形成面向客户的统一窗口，提供全员全程的综合服务。作为客户关系的牵头部门和统筹者，客服部门一方面要统筹前端，代表公司驱动各部门改善客服，如交房维修等，同时要有考评权限，以驱动物管等相关单位工作;另一方面，客服部门还要在后端监控评估客服情况，如监控反馈信息等。
其次，要配置合适的人员。一来，根据项目数量配备相应的客户大使或客服专员，以及相应配比的维修人员。以万科为例，往往600-700户配一个维修工程师。二来，地产客服人员素质要比较高，除了具有物业管理知识，还要具备工程、设计、相关法律法规等的基本知识，以及较强的客服意识和技能，要能驱动客服流程完善以及维修人员工作。
2、单列预算、充分授权：独立客户关系费用预算，基于效率的充分授权
由于客户服务涉及到客户关系维系以及日常维修等，像是派工、赔付、赠送小礼品、质保金管理等都要客服人员签字确认，为了迅速反应、保证客服质量，应单列预算，与销售额绑定，如销售额的千分之二到千分之五(含客户会费用)之间，这个比例随着客服水平的提升可能越来越低。
其次，充分授权。比如支配客服部门预算，表现在交房密集期要有指派工程师的权力，又比如赔付的分级授权体系，多少钱以下可以直接派单维修，多少钱以上公司必须介入审核，如果涉及到大规模采购，成本、工程人员都要审。
3、关键环节绩效：避免单一销售考核，设置关键环节服务性指标
评价客服指标要避免单一考核销售情况，而更重于流程中关键KPI的目标值设定。
总体而言，客户满意度是衡量客户关系程度及客服效果的综合指标，可表现为内部验房率、一次交房率、按时整改率、投诉曝光量、投诉关闭率、维修关闭率、二次维修率、交付满意度等，以C企的KPI指标为例，目标项有投诉回复及时性、维修结果客户回访满意度、集中交付45天后返修量、开放日业主建议回复率、开放日工程质量整改率、销售回访抱怨度、一户一图准确率等，都对应相应的目标值。又如，集中交房工作的KPI指标有交房率、退房率、赔付率，以及是否有重大工程质量问题和交房服务方面的投诉等。
4、“高层24小时”：审阅回复客服体系报告，运营会议增加客服反馈
除了资金、人员和授权支持，企业高层还要持续关注客服，协助推动问题的解决和措施的落地。首先，客服部门要参加企业的季度/月度运营会，客服工作作为关键环节，固化下来，实际解决客服日常的重难点问题。其次，每期客服月度/季度报告要上会，作为重要议程，重点关注客户投诉关闭率、按时整改率等关键指标。再次，保障高层时间，如“高层24小时”或“高层12小时”的时间管理，高层每次听取报告或是参会的时间可能是半小时或者1小时，那么即便每月参加，一年也不超过24小时，所以要转变意识，保证参与客服报告和会议的时间和精力;又如，高层面向全公司审阅回复客服体系报告，或是在季度或月度运营会议上增加客服汇报环节，有利于引发关注，推进客服的落地执行。
总之，顾客价值不仅在于当前的交易价值，还包括口碑传播价值、未来潜在升级交易价值、增值服务机会价值等，而长期的客户关系维系有利于降低购买成本，提升口碑宣传效应，最终达到提高房企利润率的目的。
[上一篇] 捐贈128所愛心書屋：太平人壽客戶服務節滿意度逾9成
[下一篇] “客户管理三境界”之如何让客户满意
