近期，关于光大永明人寿的两件事情引起了业界关注。
一件事是，近日光大永明人寿将裁撤广州等几家大电销中心的消息被媒体炒得沸沸扬扬；
另一件事是，在寿险费率改革即将推出的传言铺天盖地之际，光大永明人寿董事长解植春在媒体上发表万字长文，对保险业的战略变革方向提出了系统规划，在业内引起强烈反响。这是曾先后在银行、证券、保险三大领域担任过高管的解植春第一次正式对保险业的改革发展发表了自己的见解。
作为一家中小型寿险公司，解植春掌舵下的光大永明人寿正在发生怎样的变化呢？
撤销3家电销中心背后
据记者了解到的情况，光大永明人寿目前撤销的只有广州、重庆和沈阳3家电销中心，涉及人数也只有100来人，并非如媒体此前所报道的5家。
对于裁撤原因，光大永明人寿相关负责人表示，裁撤3家电销中心仅仅是正常的业务发展调整。3家电销中心由于产能太低，不符合公司的效益要求，所以选择了关停，以利于集中资源到一些高产能的机构上去，提升公司总体上的投入产出比。这也正好契合了中国光大集团董事长唐双宁所提出的“更有内涵的发展”，因为其中的第一条要求就是“更有效益”。
而据记者了解，撤销这3家电销中心或许仅仅是开始。
在光大永明人寿总公司2013年经营策略研讨会上，该公司总经理张玉宽提出了“保增长、控费差、调结构”的总体经营策略。
张玉宽表示，当前部分三、四级机构投入产出比不理想仍是突出问题，并表示对于一批产能持续低下的三、四级机构，总公司将着手予以整顿。2013年，所有机构必须在保证业务长远规划不受影响的前提下，进一步缩减管理费用，有效降低费差损和费差比。
这也就意味着，随着总公司业务发展的一步步推进，将会有一部分产能低下的三、四级机构被裁撤。
但是，这并不代表光大永明人寿在收缩分支机构。相反，光大永明人寿在2012年开业机构达37家，包括分公司2家，中心支公司25家，支公司5家，营销服务部5家，新增三、四机构数量较2011年的17家增长近一倍。光大永明人寿高层表示，将继续推动分支机构建设，力争到2013年底，全国省级机构网络覆盖寿险保费排名前二十的省份及主要计划单列市。
只是，现在总公司对于机构开设的要求比以前更加严格。据悉，光大永明人寿总公司主要支持近两年新开业和全国保费排名靠前的分公司选择重点地市设立中心支公司，为的就是切实提高新机构的开设成功率，确保其成为公司下一阶段新的业务增长点。
转型微样本：湖南分公司“逆袭”
光大永明人寿湖南分公司通过“差异化银保、特色化团险、个性化电销、聚焦化经代”的创新发展思路，实现了一家新公司的强势“逆袭”，也成为光大永明人寿“更有内涵的发展”的一个典型样本。
作为一家成立仅一年的新公司，光大永明人寿湖南分公司在总量上显然不可能与其他大型公司相比，但是其业务品质却是独树一帜。在刚刚过去的一季度，仅靠着株洲和湘潭两家开业不久的三级机构以及长沙本部，光大永明人寿湖南分公司共实现规模保费6564万元，同比增长327%，标准保费1616万元，同比增长304%，期缴保费999.6万元，同比增长549%，各项核心指标均牢牢锁定长沙地区前十名和全国系统前列。
“光大永明人寿作为第22家进入湖南市场的寿险公司，跟着前面成立的公司走肯定是没有出路的。穿新鞋，走老路，那就只能死路一条。”光大永明人寿湖南分公司总经理周明强给记者详细解析了光大永明人寿湖南分公司的转型之道。
2011年9月获批筹建，2012年1月正式营业，光大永明人寿湖南分公司的成立可以说正好赶上了中国寿险业的低谷时期。光大永明人寿湖南分公司通过向价值销售的转型，在与同业公司的竞争中实现弯道超车。
左手产品，右手渠道，两手都要抓，两手都要硬。这便是光大永明人寿湖南分公司能在短时间实现弯道超车的深层原因。
对于保险公司来说，产品和渠道是公司业务发展的核心。而对光大永明人寿来说，要想实现“更有内涵的发展”，就必须在产品和渠道上有所创新和转型。
记者在光大永明人寿湖南分公司了解到，现在该公司在个险销售方式上进行了大胆“创新”，改传统型个险为“创新型”个险。“湖南分公司没有传统的个险，但并不代表没有高内含价值的个险业务。传统的个险渠道，如果不创新，路肯定会越走越窄。”周明强说，“我们通过将内含价值高、缴费期限长的寿险产品嵌入部分与之匹配的银保渠道销售，积极发展经代、电销，将内含价值高的长期寿险产品销售出去，彻底改变了传统个人代理人的销售模式，收效甚佳。”据了解，去年1月至12月，光大永明人寿湖南分公司成功销售内含价值高的5年期以上期缴1705.95万元，占整个期缴保费的90%以上。
据介绍，今年以来，光大永明人寿在银保渠道提出了以“价值”为核心的发展路径，努力实现两个转变，即从简单的规模业务扩张向质量效益型转变，从过度依赖投资收益产品向实现承保高内含价值产品转变。正是基于这样的理念，光大永明人寿湖南分公司创新地将健康和养老产品都嵌入到了银保渠道，也正好契合了当前老百姓的需要。“在我们的银保渠道，我们同样能够针对不同的人群推荐不同的产品，实现了以产品为导向向以客户为导向的转变，把银保做出了个险的味道。”周明强说。
就这样，光大永明人寿把银保渠道打造成了一条不仅有量，而且有质的渠道。
光大永明人寿总经理张玉宽在2013年经营策略研讨会上就曾表示，目前行业仍处于深度调整时期，传统的银行保险和代理人渠道展业模式遭遇瓶颈，光大永明必须积极探索新的业务模式。
“发展保障类业务,也必须有新的思路和方法”
说起光大永明人寿，不得不提公司董事长解植春。作为光大永明人寿转型发展的推手，解植春在万言书中直言：“来到保险业将近3年的时间里，我不断思考这样一些问题，为什么保险业在整个金融资产中占比这么小？发展这么慢？为什么保险公司的经营这么困难？为什么行业形象这么差？”
对于解植春来说，万字长文是他对行业的整体思考，而他要做的，是如何把光大永明人寿这个中小公司在保险业做出其兄弟公司光大银行在银行业中的那种地位。
根据保监会发布的数据，2012年，光大永明人寿保费收入在寿险公司中排名20位左右。同年，光大银行总资产达2.3万亿元，在银行业排名已进入前十位(未合并深发展与平安银行数据)。其中的难度可想而知。
当前，如何在行业低谷转型是业内的一个热点话题。行业中有很大一部分人，只要一说行业转型，都会认为要回归保险保障，甚至回归传统险业务。对此，解植春有着不同的见解：“回归保险保障应该是保险业转型发展的主要内容，但不应成为全部内容和唯一路径。”解植春还认为，发展保障类业务也必须有新的思路和方法，不能简单停留在产品价格和产品期限上，而应该彻彻底底地转到关注和发现客户的真实需求上，真正以客户为中心。
在解植春看来，寿险公司大喊特喊的要发展长期复杂类期缴业务，在现有的产品同质化、保障同质化的情况下，不过是销售渠道想要争费用、争资源的说辞罢了。真正要发展保险保障类业务，就必须完全以客户为中心，从客户的真正需求出发，把保障真正细分化。
“从保障的角度看，客户的需求是多样性的，有短期、中期、长期的不同需求，也有对于意外、健康或某一类或几类长期疾病的保障需求。以客户为中心，就是要找准这样的需求，能够真正差别化定价。比如，不能一谈重大疾病就要全部保障，这样对于保险公司是充分利用"大数定律"了，但对于客户而言，风险分摊得就过于充分了。”解植春在他的“万言书”中写道。
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