“如果你问孩子王是一家什么样的公司？公司的每一名员工都会不假思索地告诉你：孩子王是一家经营顾客关系的公司。”面对经济导报记者，孩子王儿童用品（中国）有限公司董事、总经理徐伟宏表示。
作为国内最大的孕婴产品零售企业，孩子王从成立到成熟，速度令业内刮目。孩子王初创资金和团队，来自昔日国内第三大家电零售企业五星电器转让给百思买的所得。在获得孕婴童行业最高的5500万美元股权投资后，孩子王的扩张更是如虎添翼，就在本月，孩子王宣布入驻山东，将在济、青等地开设多家分店。从家电零售向孕婴零售的成功转变，也体现出当下中国商人的眼光和执行力。
经济导报：从风生水起的家电零售行业抽身，转型到孕婴零售这个陌生且相对年轻的行业，并非仅有勇气就可决定。你为何选择孕婴用品零售作为创业起点？
徐伟宏：电器卖了这么多年还是行业老三，在业内的话语权受两大巨头影响较大。而在母婴童产品这样一个前景巨大的新兴领域，也许有做“老大”的机会。
孕婴用品零售行业发展潜力巨大，纵观当下孕婴商品市场，虽然品牌众多，但销售渠道五花八门，产业链混乱，供应市场亟待完善，强势企业凤毛麟角。仅就零售渠道现状来看，销售模式、产品品类单一，服务意识不强，设施不全面，尚处于群雄逐鹿的“战国时期”，行业洗牌在即，呼唤有责任感有实力的行业领军者出现，打造主流销售模式。
经济导报：作为原五星电器的高管，虽然深谙大卖场模式，但能简单复制到母婴童用品领域吗？
徐伟宏：创业之初，这个问题曾让团队日夜纠结过。做零售这么多年，很清楚零售的3个要素：客流、客单价和成本。孩子王又在零售公式里加了两个参数频率和创造性的满足。
对于传统的婴童用品店，消费者可能一个月去两次就能满足需求，但孩子王是一站式的，衣、食、住、行、玩、教、学一应俱全，就像一个母婴Mall，因此就相应拉高了频次，比如说，孩子上早教一周来两三次，想玩游乐场的孩子则可能天天都来。鉴于要颠覆众人对大卖场的传统观念的目标，在沃尔玛、百思买和宜家之后，孩子王拟努力摸索出一种基于孩童产品的大店模式。
经济导报：在电子商务大行其道的今天，线下实体店存在价值有多大？如何面对当当、京东等电商的“围剿”？孩子王是“连锁店面+直购手册+ 电子商务”三位一体的运营模式，虽然已有自有线上电商网络销售平台，但似乎并没有将太多精力放在其中。
徐伟宏：目前很多电商企业都在大规模“烧钱”，员工众多，投入重金建设物流渠道，用明天的钱做今天的事情，但如果无法完成上市目标，后果可想而知。
我们以实体店为主，电商只是门店的一个配套，份额只占15%，且孩子王网站不走低价路线，不打价格战，主要是通过专家社区等方式给用户提供增值服务。
在母婴童用品市场，消费者对实体店的接受度比电商更高。因为网店只能购买商品，而实体店还能提供更多服务。用互联网的思路经营实体店，让其成为体验之地，而不单纯是销售商品。
经济导报：你多次提及“孩子王是一家经营顾客关系的公司”，这一理念现在看来颇为新颖，如何诠释？
徐伟宏：“经营顾客关系”模式，即通过研究顾客分类、建立细分顾客模型、多渠道互动沟通、育儿顾问等方式建立交互式客户关系，社区中心锁定顾客黏性，全方位满足顾客个性化需求。只有真正从顾客需求出发，以品牌为基础，通过多种形式不断与顾客沟通、联系，继而建立牢固的顾客关系，才能为企业的发展壮大提供可持续动力。
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