面对“挖人如潮”，如何通过制度约束及文化熏陶，培养并造就一支对企业高度认同且忠诚的骨干员工队伍？招商银行北京分行人力资源部总经理曾郁苒，为我们详述“从容”之道。
1994年7月，招商银行北京分行正式成立。从仅有47名员工，发展到今天1400多名员工、30多家分支机构。截至2005年末，招行北京分行总资产1100亿元，年创利12.6亿元，累计为国家创税70亿元。
12年来，招商银行始终以服务优秀、科技领先、产品创新取胜，赢得社会各界广泛赞誉。“我们深知‘优秀源自努力，点滴创造传奇’，并且我们的成功，最重要的就是拥有一支高素质的骨干员工队伍。”曾郁苒说。
“文化”相承十二载
“这么多年经营下来，我们真正留下的最宝贵财富是什么？不是我们创造的利润，而是我们的经营理念和企业文化，还有我们拥有的非常优秀的员工队伍。”2006年4月，招商银行北京分行领导班子更替，上一任行长在总结12年的成功经验时感言。
但对于招商银行人力资源部来说，多年来又始终面临一大挑战：如何留住人才？如何坦然面对人才优化、培养与流失之间的矛盾？
“对于一家商业银行而言，一名优秀客户经理的得与失，就意味着客户资源的得与失。”曾郁苒认为，“商业银行的生存靠什么？客户。客户资源从哪里来？掌握在大批成熟的本土客户经理手中。”因此，当企业之间的人才竞争等同于生存资源的竞争时，其惨烈，也就可想而知了。
事实上，本土商业银行之间的人才竞争愈演愈烈，用白热化形容并不为过。“但现在我们还要面对外资银行的巨大冲击。”
“有时候我们也感觉很无奈，外资银行开出的薪水我们目前很难竞争。北京现在一共有25家外资业商银行，大家都知道2006年是一个槛，外资银行在中国的规模会进一步扩大。即使是现在，外资银行跟我们人才竞争也已经到了很激烈的程度。我们的客户经理被挖走以后，转过头来再到我们的柜台上，把原来的客户拉过去。”曾郁苒坦言，“这才仅仅是开始，2006年以后这种竞争会越来越激烈。”
不过，尽管面对“挖人如潮”的挑战，但招商银行北京分行“历年的员工流失率都没有超过5%.这足以证明我们的从容。”曾郁苒说。“员工对企业的认同感、归属感和忠诚度，表面上是员工自身的心理感受，是员工对企业的承诺，但实际上从我们多年的实践经验看，却来自于企业长期不懈地经营和积极有效地培养，是企业造就出来的。”
12年前，招商银行北京分行第一任行长陈小宪提出一句口号：“我们共同托起这片天，我们共同享有这片天。”至今，行领导班子换了三任，但这句话的内涵始终没变。
实践证明，招商银行北京分行在“铸就”员工忠诚度上，正是用“点滴”行动，创造了“传奇”。而其根基，又恰恰源自企业独特、优秀的文化，并且在12年的发展中，始终坚持并且传承至今。
用“淘汰”赢得尊重
企业文化是企业的灵魂与信仰，同时也是人力资源部门鼓励员工、激励员工的需要。
多年来，招商银行依托“六能机制”激励员工，坚持做到“干部能上能下、收入能高能低”。尽管在今天看来，这已不是什么新鲜事，但是“我们早于八、九十年代即已奉行。”
在曾郁苒看来，招商银行从深圳走遍全国，“六能机制”起到了不可估量的作用。“虽然这样的理念在如今的企业管理中非常普遍，但我们在人力资源管理工作中，始终没有放弃‘六能机制’的执行。”
众所周知，在金融界招商银行管理严格、压力最大，其多年坚持“强制区分、强制淘汰”政策，以此作为绩效管理的重要手段。例如年终考核，招商银行北京分行采取5%末位淘汰制，分为不同的层级进行考核，每个层级的员工都要面临末位淘汰的压力。
或许在许多人看来，如此残酷的淘汰制度，必然损害员工对企业的归属感。“但是我们从来没有在这个问题上打过折扣。”曾郁苒说，“因为我们不能容忍平庸对于先进的损伤。”
“我们正是靠这种大力度的淘汰制度，区分平庸与优秀，也使我们有了大力度张显先进的可能性。”
“正因为我们的制度是公开的、透明的。所以通过这样的手段，企业评价标准有了公允的天平，员工杠杆才不会失衡，员工才知道什么样的行为表现可以获得奖赏，得到很好的待遇和福利，可以在招行生存。”
“表面上，我们牺牲了5%的利益，但换来的却是员工从心底里对企业更多的认同与尊重。”曾郁苒说，“大家都知道，在招行工作不需要关系，只看业绩，我们通过这种手段把最优秀的员工彰显出来，留住他们。”
向“骨干”倾斜
在招行北京分行，还通过多种形式体现员工价值，“特别要体现出优秀员工的价值，这是招行人力资源部门一直研究并探讨的问题。”
一方面，招商银行不断通过薪酬福利政策的调整，把分配体制最大限度地向优秀人才倾斜。“近几年我们的工资体制做了大的调整，每次调整最关键的内容就是把薪酬福利最大限度地向骨干员工倾斜。这也是我们调整的唯一目标。”曾郁苒介绍，“现在，手里握着很多客户资源的客户经理，在薪酬福利上甚至不会低于支行行长的水平。这样的力度，让员工从心理和物质上都得到很大满足。”
另一方面，“我们创造一切可能，以各种方式奖励优秀员工。而我们的体会就是为骨干员工提供培训机会，这是非常行之有效的奖励措施。”
招行总行每年都要选派大批业务骨干到国外银行学习或工作，边学习、边培养。此外，招行总行及其各地分行还与清华大学经管学院、北大光华管理学院合作开设高级干部培训班，通过这种形式，让骨干员工体会到来自总分行的重视和培养。
“我们认为，培养其实是对人才最好的投资，留住人才最好的方式是投资于他，而不是彻底地使用他，这是我们真正的体会。”曾郁苒认为。
但是骨干员工的“翅膀硬了会不会飞走”？“我们认为培养10个人可能1个人会走。但剩下的人还是怀着对企业感恩的心，会继续为企业做出贡献的。”
打破单一晋升通道
“以人为本”是招商银行的企业理念，尽管这句“口号”在今天看来，大多流于形式，但在招行却得到了真正落实，并且在实践中不断探索。
“承认人的需要，尊重人的个性，重视人的价值，开发人的潜能，统一人的思想，把握人的行为，鼓励人的创造，构造人的环境”这是招行北京分行尹凤兰行长在全行大会上对全体员工做出的诠释。“曾郁苒介绍。
在招商银行，所有的基层岗位一律采取公开竞聘制度。只要是本科以上学历的员工，都有权利进行岗位竞聘。“我们打破界限，让所有员工都有平等的机会，让所有员工都能体会到被尊重的感觉。”
再有，“我们拓宽员工培养渠道。通过员工岗位训练，让员工有机会不断晋升。”
在招行，即使是普通的储蓄岗位，也设了九级晋升渠道，只要业绩优秀，通过岗位培训，就可以成为“顶尖柜员”，享受与“营业室主任”一样的薪酬待遇。
于是，当员工被尊重、被承认的要求得到满足后，“他们回馈给企业的必然是忠诚和归属。”曾郁苒认为，“事实上这些做法都是基于企业文化层面的不断探索，招行的文化始终强调对‘人’的价值的认同及尊重。”
不惜“昂贵代价”
当然，培养员工对企业的认同感与归属感，也绝对不是一蹴而就的事情，需要企业为之付出代价，对此招行有着清醒的认识。
招行北京分行长期坚持自己独有的人才政策，招聘员工的主要渠道就是名牌大学的应届毕业生。“这个做法一直受到外界质疑，因为培养新员工需要付出很大的成本和精力，而时间成本更是看不见的。”
“在银行，普通客户经理没有三年时间肯定成不了才。我们付出的成本有多大，可想而知。”曾郁苒表示，“但面对如此之大的投入和付出，我们依然坚持这样做自然也有理由。”
事实上，刚刚毕业的学生是一张白纸，对企业认同与接受有不可比拟的优势。“如果大学生毕业后的第一份工作就是招行，那么招行的文化也会成为他们一生坚守的习惯。”
招行北京分行曾经有过这样的例子，有员工被其他银行挖去，几天后又回来，表示适应不了其他企业，不习惯。“这就是我们长期培养付出的代价所得。”曾郁苒很欣慰，“事实证明我们培养员工对企业‘习惯’的认同，以及对企业文化长久的归属感，包含着无法估量的价值。我们坚持这一做法已经10年，还将继续坚守下去。我们付出的代价很昂贵，但觉得很值。”
“家长会”的力量
在招行北京分行，新员工入职必须经过“强化训练”，除了进行企业文化及规章制度的培训以外，人力资源部还组织员工参观监狱，对“毕业生们”强化职业教育。
与此同时，招行北京分行还组织新员工进行封闭式军训，目的是为了让新员工从行为上整齐划一。同时，人力资源部也认识到，短期培训尚达不到企业文化“灌输”要求，日常熏陶更重要。因此分行在日常工作中实行严格管理，使企业文化得以“强行灌输”给员工，让员工能够在工作中自觉遵守。
曾郁苒强调，“习惯是训练出来的，不是要求出来的。所以我们一直坚持这样做，并且我们的行训就是‘稳健经营，严格管理’。”
当然，培养员工对于企业文化的认同感与归属感，更需要细致的沟通，得到员工发自肺腑的理解与接受。为此，招行北京分行最具特色的做法，就是“家长会”。
“我们的员工都很年轻，为了更好地帮助员工理解招行、了解招行、认识招行，我们每年给新入行的员工开家长会，告诉家长‘您的孩子是在一家什么样的企业工作，我们对他们的要求是什么？他在企业做什么样的工作，这份工作对他来讲风险在哪里，我们准备把他培养什么样的人才，准备给他们提供什么样的福利，希望家长跟我们一起对员工进行什么样的培养和教育。’等等，甚至我们把‘不提倡他们在外面租房子住，不提倡经常去网吧’也都向家长提出来。”
此外，“每年新员工分配下去，我们要求接收部门的领导必须进行家访，看一看孩子生活在什么样的空间环境，看一看他们的家庭背景。”
“我们很多支行行长都会走一趟员工上班路，看看员工上班需要倒几辆车，坐什么样的交通工具，然后在岗位安排上做一些适当考虑。比如储蓄下班很晚，就安排在会计岗位上。”
“这些做法，家长虽然觉得新鲜，但是我们也得到了出乎意料的支持和赞同。家长说孩子进入这样好的企业，有这样好的薪酬福利，要走我都不让走，让他干一辈子。从这个角度来说，我们又多了一种支持的力量，这个力量不可忽视。”
“成就”无所不在
“当然，和谐活跃的企业氛围为培养员工对企业的认同感与归属感的建立，也提供了空间。”曾郁苒表示。
工作之余，分行组织各种各样的活动，成立员工兴趣小组，例如足球队、围棋队。通过组织活动或者比赛，在活跃员工文化生活同时，还给集体带来荣誉，让每一个“奋斗者”乐在其中，形成有体系的文化生活。
“而且我们办公场所悬挂的很多字画，也全部出自员工之手。”曾郁苒说，“文化生活不仅仅是娱乐，更是一种人心的凝聚，一种企业文化宣扬。员工表现出来的热情不仅是对活动参与本身，更是对企业的认同与自豪。”
事实上，招商银行北京分行用“点滴”细节“铸就”员工归属感的诸多做法，其中既有“战略思想”，又有非常具体的“战术行为”。而其成功经验，也为更多企业“保留核心员工”提供了实践参考。
关于未来，由于人才竞争的不断加剧，是否将给关键员工的激励与保留带来更多挑战？对此，曾郁苒再次用“从容看待流失”作为回答。她谦虚地表示：“招行北京分行走过的12年风雨辉煌路，不过是正在进行中的历史，是我们从优秀迈向卓越的一个过程。”
相信，对于一家企业而言，员工的合理流动再正常不过，而对于企业的人力资源部来说，“从容”则是最宝贵的。一个成熟的组织看待员工流失一定不是慌张。同样，也没有哪个企业的成功是建立在几名员工身上。
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