惟一不变的是对客户价值的深入理解
美国四大房地产商中，Pulte Homes的客户细分最为科学和细致，成效亦最为卓著。其余三家公司的客户细分之道与Pulte Homes存在一定差距，但仍不乏借鉴之处，这三家公司的客户细分模式是：Lennar——双营销客户细分模式；Centex——以产品特征与地理位置划分的客户细分模式；Horton——因地制宜的客户细分模式。
Lennar：标准化下的客户体验
Lennar一直通过标准化和定制化的结合来实现市场细分的多元化，提出面向多元化客户定位的双营销模式：“应有尽有”（Everything Included）和“设计工作室”（Design Studio）。
“应有尽有”是指Lennar事先设计好系列化的整体住宅，供客户挑选。Lennar提供了丰富的产品线：面向首次置业的经济住房、独立门户式住宅、连排式住宅、豪华型住宅、古典住宅以及其他个性化的住宅产品。
“应有尽有”提供的是标准化选择，客户购房是一个“所见即所得”的过程。事先已有标准化的样品房，客户有购买需求时便能实地堪察；提供给客户的住宅产品是个性化的，但不是定制化的；由于住宅产品是标准化设计，生产周期可以预期，这会节省客户大量的时间和精力。
“设计工作室”则吸引客户参与到住房设计中来，给客户充足的机会量身定制自己的住宅。这种模式面向的通常是比较前卫或者有独特爱好的客户。
“设计工作室”提供的是个性化选择：房屋的式样和风格完全由客户自己掌控，客户“发挥”的空间很大，客户价值主要是在体验过程之中。这里面存在的问题是，客户的想法经常会变或者不容易实现，这就会影响生产周期和最后交房，从而可能影响某些单个项目的进度。但是，由于实现了高度的定制化，“设计工作室”能够实现高溢价成交，这在一定程度上弥补了过程不可控的缺陷。
现今，“应有尽有”系列产品由Lennar下属的6个建筑商进行管理，“设计工作室”则由另外10个建筑商管理。在双营销策略覆盖的社区内，两个模式并存、独立且高效运作，同时也是面对面、一对一的良性竞争。两种模式的竞争提高了双方的竞争力和产品品质，以及Lennar在当地的土地利用率。
Centex：产品、地段，一个都不少
建筑公司起家的Centex观察市场的视角明显带有产品主义的痕迹。对于细分市场的界定，主要是以客户的地理位置和产品本身特性为标准。
地理位置主要从城区、郊区、和自由土地角度考虑，而产品特征主要是从产品档次角度考虑。综合两个方面的因素，Centex把自己提供的房子大致分为5类：
处在市区内，档次也比较低的房子是首次置业住屋；处在市区和郊区之间，档次比首次置业住屋高一点的是二次置业住屋；处在郊区，档次居于中档的是老年人住宅；处在郊区的高档住房是度假中心；还有一类中档住房是自有土地住宅建设。
比较而言，Centex的细分种类比Pulte Homes和Lennar要少得多，这与Centex历史上一直以生产管理见长有关，在业务策略上，公司一直以建筑施工和建筑产品的生产为主要利润来源。
作为一家以生产为主要导向的公司，Centex奉行大规模和低成本策略：通过不断增加新社区开发规模，以及增加每个社区的住宅销售量来降低经营成本，从而提高利润率。
大规模和低成本的背后以产品标准化开发能力为支撑。Centex的细分简单、清楚，每一类房子都对应相应的土地类型和产品档次，这对于建立标准化的土地规划和生产体系十分有利。
但这种以生产为导向的细分方式并不符合未来的方向和趋势，毕竟，客户导向已蔚为潮流。意识到这一点，Centex已有所调整，公司重新修订了使命陈述：“我们的使命是建造超出已为客户塑造的预期的高质量的房屋和生活社区。我们的目标——让毫无保留给我们建议的客户满意”。同时，Centex也围绕客户满意度修订了流程管理和业绩评估机制。
Horton：以分散化经营驱动扩张
Horton的打法在几家公司中比较“生猛”。该公司虽然清晰地阐述了目标是为首次置业和搬迁客户建设单户和多户住宅服务，但在实际执行中则采取了比较彻底的机会主义路线。
Horton主要依靠分散化经营体系，由各地分公司按照当地的特点设计适合的产品，从而获得了更多的自由度来适应不同区域市场的需求。
通过与当地承建商的认识，各分部熟悉各地的经营环境和消费者习惯，提供各具特色的产品。Horton的房屋由专门的建筑师设计，以符合社区当地的风格和偏好。Horton会提供房屋的内外部装修以促进销售。在充满了大小不一竞争者的市场里，提供与众不同的产品，这是Horton制胜的关键。
区域自主客户细分的基础是分散化经营的管理体系。Horton通过分散化经营在全美各地开展业务。Horton赋予地方公司负责人更多的经营自主权，并清晰地表述了各地区市场的目标。
Horton共有48个单独的运营分公司，有些处于同一市场内。每个分公司的人员相当精简，一般来说，有一位总经理，一位办公室经理，一位销售经理，一位建筑经理及各部门雇员。Horton相信各地的总经理熟悉当地情况，能更好地决策。区域的总经理根据所负责的区域达到的运营水平获得绩效奖金。
综观美国四大房地产公司的客户细分模式，Lennar的双营销客户细分模式强调的是通过标准化和定制化满足客户的选择权；Centex以产品特征与地理位置划分的客户细分模式强调的是对后端生产标准化的支撑，以达到大规模和低成本的目的；Horton因地制宜的客户细分强调的则是扩张速度，这帮助Horton敏锐地捕捉了许多即时的客户需求，实现了快速扩张。
相形之下，Pulte Homes的客户细分模式是最具备战略前瞻意识的。用生命周期和支付能力两个因素可以把不同客户价值的变动解释得非常清楚，通过锁定终身服务的策略把所有主流客户一网打尽，坚实的客户基础使Pulte Homes具备了面向未来持续增长能力。
值得注意的是，美国房地产市场也还没有达到十分成熟的阶段，即便四大房地产公司的客户细分水平也全非出类拔萃，以至像Horton这种明显走机会主义路线的公司也能取得很大的成功。这对于中国房地产公司的启示是：不要一味羡慕别人的华丽方法，要从自己的现实出发，只学习合适的，惟一不变的是对客户价值的深入理解。
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