利率市场化、金融脱媒、互联网金融的跨界竞争等，银行业目前正面临经营挑战。如何提升客户体验、降低运营成本，成为银行业自身改革与救赎的重要方向。
2005年时任银监会主席刘明康第一次提出了“流程银行”概念，当前新形势下，进一步推进流程银行建设则成为集体取向。近日，新华社、《第一财经日报》、华拓数码联合举办了“综合金融服务与流程银行建设”沙龙，来自全国主要商业银行运营管理部门的主管就此进行了专题研讨。
张世皓
（中国工商银行运营管理部副总经理）
银行后台体系要实现五个转变
在新形势下，商业银行必须高度重视面临的形势和挑战，继续加快流程银行建设，按照集约化、标准化的思路，不断加快银行产品服务、运营流程改革。同时，从战略高度重视后台中心建设，重新定位后台中心的职能。
工商银行通过实施以业务集中、远程授权、监督体系为主要内容的一系列运营改革，建立融合共享、内控严密、管理高效的运营架构，从根本上改变了商业银行传统的运营模式。
在实施路径上，后台中心要实现五个转变：一是从单纯的前后台分离物理网点业务量向全方位优化业务流程转变；二是从单一的业务处理中心向全行共享服务中心转变；三是从支持标准业务的高效处理向专家型、决策型中心转变；四是从单纯支持网点业务向支持全渠道金融服务转变；五是从单一时区服务向全时区服务转变、从境内服务向境内外服务转变。
罗永宁
（中国农业银行运营管理部总经理）
银行业运营流程改革下一步关键词是“整合”
近几年来，中国的银行运营流程改革基本都是以后台集中、流程优化为主要内容。提升了客户服务水平，又很好地控制了风险、节约了成本。但进一步改革的空间还很大。
未来一段时间继续改革的关键词，我认为是“整合”两个字。一是各种操作系统的整合，二是网点各类硬件设备的整合，三是各类渠道的整合，四是各种单证协议的整合。这些整合比单项业务流程优化的意义更大，难度也更大，需要各方面的共同参与。银行内部的组织体系需要创新，进一步增强统筹管理的能力，也有赖于技术创新和厂商集成能力的提升。同时监管要求也应根据整合的需要进行调整。
韩润娟
（中国银行运营控制部副总经理）
三方面加强运营流程管理
我们现在处于一个银行业变革的时代，竞争主体多元化、利率汇率市场化、人民币国际化、金融服务的网络化等都给传统银行业带来了巨大的挑战。面对这些变革，我们坚持以客户为中心的服务理念，着力把银行专业化晦涩的词语和繁琐的流程进行梳理加以规范，在此基础上具化成客户可理解的通俗化语言，实现客户的自主管理与自我成长。
第一，实施了IT蓝图项目，实现了系统架构从“以账户为中心、以管理为中心”，向“以客户为中心”转变，为提升客户体验夯实基础。
第二，加强运营流程管理，探索建设全行网点渠道运营流程标准化管理机制，进而建立适合多渠道拓展的核心流程；通过远程集中核准减负前台；通过把非实时、操作繁琐的业务集中到后台处理，提升运营效率和客户服务质量。
第三，探索建立共享运营体系，支持线上线下渠道服务协同发展。
赵志宏
（中国建设银行产品创新与管理部副总经理）
推进综合金融服务是银行应对当前跨境竞争的方向
当前的金融市场环境是客户需求多元化、金融脱媒形势下的跨界竞争。任何竞争，无外乎三个关键因素，一是掌握竞争的中心地带位置；二是集中力量提高目标市场的资源配置效率；三是培育具有战略价值决定性因素的资源。流程银行建设要解决的首要问题，是要进行精确的银行价值定位，为客户提供综合金融服务是商业银行应对当前跨界竞争环境的重要选项。
在力量配置方面，不仅需要“硬实力”，更需要“软实力”。
“硬实力”指的是银行的网点数量、ATM等机具数量、员工数量、产品数量、渠道覆盖面等规模优势。
“软实力”指的是银行面向服务的业务架构和IT架构能力，也就是基于稳定的架构动态整合需求，化繁为简、守正出新的能力。
这种“软实力”在目前对创新速度要求更高的互联网金融环境里，在对综合、动态定价要求更灵活的利率市场化环境里尤为重要。未来肯定会不断出现更快速、更便宜、更简便的技术，保持竞争力的资源，是银行的业务、IT架构资产及其管控人才。
郝向阳
（交通银行运管部总经理助理）
集约化降低银行业营运成本
交通银行近年来不断探索“人工网点+电子银行+客户经理”三位一体的经营模式，流程银行建设过程中也紧密契合“三位一体”经营模式的转变，通过从前到后“全流程”的再造、整合和简化来推进流程银行建设真正取得成效。
一方面减少网点柜员的简单重复工作，将交易型网点向销售型网点、服务型网点模式转变，增强网点的客户服务能力和销售能力。另一方面在后端采用影像化、批量化、标准化、智能化处理的模式，把营业网点和前台部门的重复性、操作类业务集中到后台服务中心处理，提高业务运行效率。
交行下阶段的工作重心，是在提升营运效率和防控风险的同时，进一步通过集约化的处理来降低营运成本。
一是通过后台处理流程的优化和多中心运作机制的完善，提升服务中心集约化处理效率，降低各类人力成本和管理成本。
二是不断扩大成熟业务的外包处理，通过驻场式或溢出式外包，持续降低后台服务中心的运营成本。
三是通过逐步实施内部服务成本计价和转移，提高全行对降低营运成本的重视和提升营运精细化管理能力。
四是通过对前台营业网点的流程再造和整合，降低营业网点的营运成本。
林德云
（平安银行首席运营官）
业务流程集中的几个重要概念和原则
运营和流程的关系可以说是一个对等的关系。现在的运营流程的改变是因为要能更好地支持业务发展，做好客户服务，这些流程的改变首先是体现在流程的集中化。
流程集中前期的规划是非常重要的，主要是要先梳理哪些业务流程是适合进行集中作业处理的，这必须要依据几个重要的概念和原则。
首先，适合集中作业的流程，其业务量是相对比较大，并且是能够在标准化、规范化的原则下作业。
其次，集中作业的流程是在合理的时间内、用合理的资源和高效的流程来处理的作业流程。换句话说，如果是业务量少、发生频率不固定，作业内容非标性高，这样的业务是不适合作集中的。
举例来讲，零售信贷审批业务量大，审批方式可以在很科学的设计下，以标准化的流程设计出流水线的作业处理。也因为是标准化的流程，在IT系统的支持下，它就可以设计出自动化的审批流程。
换句话说，零售信贷审批是可以设计为运营的一种集中化流程。相比于传统的分散式作业，集中化作业带来的效率提升、风险管理、服务提升是其无法比拟的。
科学化和专业化的运营管理是从服务、效率和风险这三个维度来看。首先是客户体验的改善，流程集中能大幅缩短作业时间，缩短客户的等候时间，提升客户的体验和感受。二是内部效率的提升，流程集中之后，网点的工作内容会更精简、更高效，客户的体验就更简便、方便，于是网点给客户提供的服务就越好。三是从风险的角度来看，流程集中之后，会带来操作标准化、流程规范化、管理专业化等优势，对于风险的掌握和防范自然更精准、更深入。
徐卫东
（中信银行运营管理部总经理助理）
事业部制是推动流程银行建设的良方
在建立流程银行的过程中，我们遵循了以下理念：一是以市场为导向，建立方便快捷的业务受理体系。从传统的柜面渠道、ATM机等自助渠道逐步扩展到网银渠道、呼叫中心渠道和客户经理使用的CRM渠道，最新发展趋势是前移到合作商户渠道，如房地产开发商、汽车4S店、电商平台等。
二是以业务为驱动，建立集中高效的业务处理体系。将业务处理与业务受理分离，然后按业务种类进行工厂化、自动化、标准化、专业化的集中作业处理，如汇划业务、单证业务、资产业务、呼叫中心等。将其中完全标准化的集中处理作业外包给专业外包服务提供商，降低运营成本，提高运营效率。
三是以事业部体制为突破，建立责、权、利相匹配的管理体系。事业部体制是规避行政色彩、推动流程银行建设的一剂良方，集中作业中心所处理的业务都来源于各经营机构，各经营机构通过内部计价方式向集中作业中心购买作业服务，集中作业中心有动力提高业务处理效率、降低业务成本、规避操作风险。
符盛丰
（华夏银行会计部总经理）
推动银行全流程风险控制具有现实意义
在银行业流程再造过程中，首先应该考虑客户的感受，客户满意度高，核心竞争力才能真正提升。其次，还要考虑风险的控制、制度的完善和流程的优化等。
在深化综合金融服务过程中，流程银行的建设还要关注两个方面：一是银行的业务越来越依赖于信息技术和电子渠道，这样对信息系统的运营安全带来很大挑战，所以加强业务的连续性尤为重要；二是银行内部风险控制的流程也需同步改造，目前银行业金融机构普遍存在部门条线多、联动协同不足的问题，怎么样推动做好整个银行的全流程风险控制具有现实意义。
对于操作风险的控制，我们主要通过业务流程的再造，实现对全行各项操作的固化、规范化和标准化,特别是通过影像流切片处理，专业人员集中化业务处理和统一的授权控制来解决。至于一些新型业务和产品的风险控制，还需要持续地进行流程优化和整合。
赵洪
（民生银行运营管理部副总经理）
加强流程银行成本控制应对利率市场化挑战
在迎接利率市场化的挑战下，我们在银行运营层面推进了如下三方面的实践和准备：第一，加强成本控制建立成本管理的理念，重视精益化成本管理，在设计流程活动和服务场景时，均需要进行投入产出的分析和考量；增加成本透明度，建立服务定价机制，将每个流程、每个作业活动、每笔系统投入都必须分摊到每笔交易、每个客户上；通过进一步集中运营，建立工厂化的作业模式，降低对作业人员的要求，将非关键环节进行外包，从而降低成本。
第二，提升效率，引入精益六西格玛工具，通过“定测析改控”来减少业务流程和管理流程的冗余环节，建立作业标准，利用数据来推动效率的提升；使用自动化模块，替代原有流程环节中的人工作业，给业务人员提供更适用和精良的作业工具，持续地提升流程效率。
第三，关注客户体验。采用新的IT技术，利用移动互联和物联网技术，重构前台客户服务和营销模式，将服务模式由“柜员作业”改造为“客户自助”，重新设计客户接触点的服务体验和作业流程，优化客户体验，实现线上和线下的融合，从而扩大线上的交易品种，实现网点资源的利用最大化。而线下的交付同社区网点的结合，提高客户线上交易的便利性。
黄惠亮
（广发银行运营作业部总经理）
流程银行建设不能仅限于后台运营部门
广发银行成立了总分行运营部门，并形成了前后台分离和后台集中的流程银行组织架构，到目前为止已经基本形成了本外币集中作业的格局，也还在往大后台大运营趋势发展。
基于风险控制的原因，柜面授权等时效性较强的业务也在进一步集中。与此同时，加强柜面业务向电子渠道、自助渠道分流，减轻流程银行压力。我们认为流程银行的建设不能仅限于后台运营部门，只有前、中、后台全流程的梳理、设计和建设才能够成为一个真正的、完整的流程银行。
建议能不落地后台处理就别落地后台处理，银行现在开始尝试个人信用贷款等部分业务后台不再人工处理，在中台完成审批之后就直接出账完成。引入高端外包也是降低成本的重要方式，包括有一部分的开户审核、授权凭证审核、印鉴核验操作、外汇单证操作，还有银企对账或者大额资金查证等业务。
最后，面对互联网金融的冲击与发展，建议监管机构关注银行的经营成本问题，创造公平的竞争条件，使得银行在现金处理、物理网点经营等方面的成本能够适当地降低，营造宽松的环境鼓励和支持银行业务创新。
邓萍
（邮储银行总行会计与运营部总经理助理）
流程优化不是孤立的一个部门的事
邮储银行在流程优化方面做了一些工作：一是会计稽核，后台的人员对前台业务进行事后检查，是会计监督职能的一部分；二是公司结算集中处理，前台网点柜员受理客户的申请，通过影像传输到后台进行集中处理，对网点柜员的专业化要求降低，而把更多的时间用于对客户的营销服务；三是集中授权，把一些风险比较高的业务中授权环节抽取出来放在后台集中处理，这对风险控制的作用非常明显。
业务流程再造永远没有尽头，这是一个持续不断的过程，但是业务流程的优化不是一件孤立的事情，不仅仅是某一个部门本身能够完成的，而是一项综合的全面工作，需要有合适的组织架构来支持这种业务流程的运行；需要在合适的岗位上安排合适的人员来完成这个流程；需要有足够强大，且应对迅速的信息技术来支持业务流程；需要有绩效考核政策来激励员工去完成自己业务流程中的职责。通过这些工作，做到集约化运营，完善风险控制，最后真正推动我们的网点转型，为客户做好服务。
徐岩
（华拓数码科技有限公司董事长总裁）
提高外包水平 降低运营成本
目前银行正面对数据应用的挑战，一是岗位职责划分不清晰，内部组织架构需要调整；二是时间的路线图不够明确，流程银行越做越精，不能一步到位。有些银行在这些方面并没有想得很清晰，这造成了数据应用极大的挑战。
业务流程外包可以提高银行业运营效率，解决人事编制问题，降低成本。我们提供的外包服务在不断升级，银行外包1.0、2.0、3.0版本，很长一段时间是同时存在的，满足不同银行的需求。因为每个银行或者合作伙伴处在不同状态，包括内部的IT准备程度、内部对外包的定位不一样，决定着我们能够在不同的层次来帮助我们的客户。在一段时间中，不同客户在不同状态下会有不同的需求。
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