越来越多的保险公司决策层逐步意识到：保险触网首先要产品创新，但模仿华泰退运险、众安众乐宝、人保手机险、泰康乐业保、安联赏月险等，等于永远跟着别人的节奏跳舞，远远不够。
产品创新首先需要人才和经营观念的变革。鉴于目前市场上没有保险互联网人才，一要打破僵死的薪酬框架，二要创造宽松的精神环境，三要改良原有的制度体系，否则即便招来了人也留不住，留得下也干不出事情，优化改良P和V的初衷终将落空。
产品创新不仅仅意味着保险产品形态和价格的变化，更需要洞察互联网全局的视野，以及精算思路、口径、风控理念的变化，挑战的是现有的产品研发以及配套业务运营体系，如快速响应要求原有一板一眼的研发流程、决策链条要缩短，这意味着权力的再分配，将极大挑战现有的管理体系和人性，才能适应互联网环境下要求极高的T。
更苛刻的是，产品创新往往意味着价值观的改弦更张和考核机制的变化，这一点往往是保险公司高管和股东难以接受的：
不行，就别碰互联网!
风格保守的保险公司，极有可能无法兼容两种文化环境而导致人格分裂，于是对于互联网这个“新渠道”，最好的处理方法不是作为平行部门或者业务单元，而是干脆分立出去，最少也得是个事业部，或者干脆独立为电商公司，甚至在文化、体制上都需要与原有的池子分隔开来。
成立网销部、找几个互联网背景的人搞营销、自建商城、把产品搬上网去卖的保险公司，必死!用简单思路新增银保、经代这类地面传统渠道可行，但无法触及深层本质、到互联网上玩不转。
文化、环境的改变将是保险公司(也包括其他传统行业)触网的重大课题。电商团队喜欢从互联网行业吸收新鲜血液，狼性十足，与四平八稳亦步亦趋的原有团队血型基因不同，甚至互相视对方为屌丝，风格冲突、难以融合，造血不成反失血，此类案例已屡见不鲜，切记吸取教训!
最近网传马明哲巡视旗下金融科技公司不着正装、某保险IT团队取消晨会、各保险电商公司职场独立，或弃用母公司共享资源等，都是这个兆头。
即便如此，仍会有不少保险公司艰难跋涉。随着互联网让生态圈扁平化，品牌影响力在线上比线下影响力更大、马太效应愈显，如小品牌无法做到在某个细分领域有个独特的三招五式，而去红海里跟大品牌同质化竞争，在线上比线下死得更快!
互联网提供了信息、数据的便利性，将使保险公司对于用户属性和行为偏好等数据极度渴求，以满足发现蓝海的战略目标，产品创新色彩缤纷，任何不爽都可能作为保险标的——保险定义的内涵将大大扩充，而且计费周期可能是周、日，折腾精算师们和IT基础架构，之前BI+AI+CRM等积累真正派上用场，甚至涉足数据领域，投资、收购与保险完全无关的数据概念企业，占领行业的“制高点”，控制新的互联网入口：硬件，拼命做大P、降低未来竞争成本C。
进军硬件，意味着数以千亿级、曾一度被认为难以互联网化的企业财产险市场，有望被互联网改变：工控设备的智能化、网络化，将使企业生产运营关键环节的风险数据成为保险公司预知风险、快捷理赔的利器，同时还能大幅度提升竞争门槛、降低保费成本。有一天，企业保险将不再以“年度”作为承保有效期，而是五年、十年的长期合同下、以分钟计的风控周期和动态保费，以及打通上下游生产、消防安保、智慧城市、智慧交通、智慧医疗、智慧储运，甚至ERP等……总之，连接一切!
这也意味着以三马众安面向蓝海为起点，保险公司主体形态的变化：大而全的综合型保险公司之外，极可能诞生面专营某些特定市场(如母婴或学生)、渠道(纯网络渠道如弘康)，甚至某些事件(天气、金融衍生)的轻型保险公司，专门为某些特定细分市场提供风险对冲服务。
保险企业经营导向和手法将从“产品导向”转而关注“用户和需求导向”，“我有什么卖给你”的思路逐渐改为“谁要什么、我如何提供”的想法，甚至学习互联网研究和满足人性需求的做法，为大数据下的少数客户个性化服务，而不是面向全人类。
现有保险公司将会受“互联网思维”的影响，让自己变轻：从现在的IT和局部运营外包，逐步把销售运营、产品研发、客户服务等逐一外包，自己专注于最核心的品牌、产品和内控等，同时催生新的专业市场主体。
未来三五年，网上大众消费市场上只会飘扬着三五杆大旗，大量新生细分市场领域则会彩旗飘飘!其商业模式的特点，是借助互联网提供的、几乎是无限广泛的数据维度，P和V将爆发性增长。
保险公司暂时不会全盘抛弃现有业务，“两条腿走路”将是大部分保险企业的触网后的选择：轮子得换但车不能停，换不了的话，就让慢快车、高铁和动车都在一个轨道上跑。
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