对客户数据的不同分析能力，能给企业带来不同的投资回报。企业应针对自己所处的能力阶段，实施相关的客户分析战略。
当前企业拥有大量客户数据，尽管多数企业认为这些数据能带来潜在收益，但在将信息有效地转化为可行的洞察力方面，许多企业面临着困难。为帮助企业寻求深入的客户洞察力，我们确定了组织能力的四个阶段及相关的客户分析战略。
第一阶段，从信息爆炸中获得洞察力和深入了解客户的能力。大多数企业仍注重利用分析能力获得关于成本削减和Web浏览效率的洞察力。这意味着企业不是专注通过分析推动增长，而把重点放在减少冗余报告、数据简化、数据库整合，以及其他旨在创建更精益的信息平台的举措上。这些企业采用客户分析战略实现信息成本削减。许多业务高管逐渐认识到，分析带来的价值应体现在获取、处理和理解与客户相关的数据，共享这些洞察力，并将其转化为企业以前不可能开展的活动的能力。因此，企业在这个阶段必须具备一个坚实的信息基础，借此转向第二或第三阶段。
第二阶段，内部以及整个价值链中共享信息的能力。智能电话和平板电脑为客户的交互期望和经验分享确定了新的标准。消费者会在一个渠道或接触点(例如平板电脑、互联网)中浏览和收集信息，在完全不同的渠道(例如手机或互联网)中购物，而在第三种渠道(例如零售点)中提货，这类消费者对易用性、速度和便利性有明确的偏好。在许多情况下，客户在三个渠道中的支出额是单一渠道的2.5倍。具有内部以及整个价值链中共享信息能力的企业在多种渠道中创造了统一的客户体验，并能获得更高的忠诚度，更好的交叉销售、上行销售和钱包份额，以及更高的销售对话率。然而，仅有极少的企业坚信它们能够有效地执行无缝的多渠道战略。
第三阶段，从被动反应转向预测的能力。领先的分析机构深知灵活性和敏捷性对于保持和增强市场地位至关重要。这些机构不断转向更快速的预测战术，这需要理解并应对消费者之间持续的对话和情感交流信息。这一阶段企业的客户分析战略是努力实现信息响应能力。领先机构的做法不是针对具体的目标对数据进行标准化处理，而是利用技术分析客户的社交评论、客户不断变化的情绪，或者POS和销售交易中的“原始”数据。为了避免数据泛滥，这些机构注重识别对业务影响最大的问题。
第四阶段，通过调整业务模式而更快创造价值的能力。在这个阶段，最成功的营销机构执行的战略是实现信息随需应变和分析驱动的方法，称为多渠道下一步最佳行动(MNBA)。这种方法将早期阶段培养的全部技能与深入细分方法，以及领先实践结合到多渠道客户监控和实时行动建议中，它在公司和消费者之间创造了实时双向对话。这种协同交互可以提高沟通的相关性，并且有助于增强品牌忠诚度。采用这种方法的公司能够采用客户首选的渠道与客户进行在线实时沟通，提供个性化的指导式销售或客户服务体验。
为提高分析能力，企业必须改变内部流程，并采用基于事实的营销文化。分析驱动的转型是一个持续的过程，涉及一系列目标——一个目标是下一个目标的基础。
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