未来银行业的客户分析，将随着市场情况的变化而变化，随着用户消费行为的迁徙而迁徙，并将银行的服务拓展出网点。
在后利率市场化的时代，银行如何找到自己的核心客户群很重要，这个客户的分层和定位本是商业银行在运营之初就应该慎重考虑和分析确立的。但是，从中国银行业的运营环境和市场匹配来看，大多数银行并没有对客户进行标准化的差异分析，而是以产品的大而全、博而广，来满足用户的需求。实际上，对于客户忠诚度的建立，并不是单单依靠大而全的产品体系，而是在产品全面的基础上推出具有高黏性的拳头零售产品，并与银行的主流客户定位相结合。
未来银行业的竞争将日趋激烈，市场份额的获得成本也将越来越大。相对而言，在市场与客户的定位上，特别是对于二三线城市的中小银行而言，迫切需要在市场化的客户群分析中建立自身的优势产品，并针对性地满足核心客户群的金融服务需求，而后以此为原点，扩展到其他客户群。
换而言之，对于中小银行来说，未来的客户竞争策略将不再是简单的二八定律。如果仅仅服务好20%的优质客户，并不能获得持久的客户忠诚与信任；而是需要在继续服务好20%，深入拓展80%的基础上，进行本行的核心客户群体系的产品与市场配套建设。
银行定位大同小异
对于中小商业银行而言，受制于地方经济和市场的规模和深度，以及中国银行业体系内对银行监管和市场定位的“出身论”（即银行的区域和等级决定了银行的市场和业务范围），大多数银行在客户和市场定位上并没有一个差异化的体现。大多数小银行的定位是“服务三农”、“服务中小”、“服务地方经济”等。而全国性股份制银行虽然在某些方面具有一定的差异化特色，如民生的两小战略和招行的零售银行战略，但从总体表现看，各银行为了充分获取各个层次的市场客户，基本上是在走大而全的思路，以价格为竞争优势，而非主打差异化的产品。
为什么银行的定位要差异化？在当前商业银行激烈竞争的条件下，没有一家银行能够同时成为所有顾客心目中的最佳银行，也没有一家银行能够提供顾客需要的全部服务。一家银行必须有选择地吸引一部分特定顾客，在顾客心目中确立一个位置。商业银行“以产品为中心”的竞争模式逐渐被“以客户为中心”的新型商业模式所取代，客户成为银行最重要的资源，注重客户管理、挖掘客户价值成为银行业发展的核心动力。这种定位的转变对于中小银行而言是迫切需要的，否则，小银行很有可能淹没在了大行的市场营销和产品攻势之下，成为客户选择中的被遗忘者。
特别是在以网络化和电子化营销与客户资源管理为背景的互联网金融的冲击下，未来的银行服务将大部分实现由线下转移至线上的过程，各大行目前都在优化自身的网络和自助服务渠道，提升业务的电子化替代率，为客户提供更全面的网上金融服务。在这种趋势下，商业银行的物理网点价值将迎来增长的边际曲线，网点的综合价值将更多的表现为线下的咨询和业务服务，而不是业务的引入和客户的开源。以网点为视觉体验的银行客户、市场定位策略将有所改变，转变为客户的内心认知和品牌形象，这就需要商业银行在这个转变的过程中尽早在客户心中留下深刻印象。
传统的市场与客户分析方法
传统的商业银行是如何做客户与市场分析，而后进行定位的？这里分为两个层次，一个是市场分析，包括区域经济结构分析，商户商圈分析，社区居民分析以及消费层次分析，也就是对银行开设网点附近的市场总体情况进行一个总体的概括，为银行在该区域的市场产品定位和客户组合提供一个框架性的指导。
在市场分析这一块，银行现在比较传统的方法有这么几个：
其一，利用现有客户的服务情况顺藤摸瓜，收集当地区域关联企业和行业的具体运营情况，并和一些传统的经济统计机构进行合作，分析当地的企业和商户的经济发展潜力和金融服务的需求度。
其二，利用银行的客户经理和支行其他员工对本区域，或者是其他区域的市场摸底情况，组织相关客户，进行市场需求情况的摸底访谈，并同时介绍本行产品的优势。
其三，借助外部第三方市调公司和咨询公司的专业性能力，对拟设网点或者已开设网点的周边市场进行一次全面的客户、市场和产品的调研分析，并结合调研分析进行本行业务的开发。
这些传统的市场分析方法虽然可以在一定程度上了解当地的经济和金融服务需求，但也存在这么几个缺陷：一个是无法对区域的经济和金融需求进行动态分析；另一个是只能了解到区域内大中型客户的大致需求，但对未来前景更为广阔的中小零售业务市场缺乏一个更为清晰的了解手段。
在客户分析这一块，目前大多数商业银行虽然已经开始逐步建立自己的客户分层体系，但是这种分层的标准还是比较单一的，是以简单的金融资产和客户的几个属性来进行分类，而没有将客户的属性进一步拓展到具体的商业和零售业态中。
商业银行进行客户细分的主要标准如下：
1、按照客户金融资产的多少（如存款或贷款数额）进行分类；
2、按照客户本身的属性、需求和行为信息进行分类。其中零售客户主要指居住地、年龄、职业、性别、个性、购买频率、品牌忠诚度；对公客户主要指授信额度、销售额、企业资产、信用等级、客户集团及关联企业的相关信息、决策人的个人信息等。
对于零售客户而言，银行的客户细分标准并没有将客户的金融服务需求和日常的消费行为和消费路径结合起来，以金融资产、性别、职业、年龄、品牌等表层的分层标准，虽然初步实现了对客户的分类，但是并不能延伸银行客户下沉和服务下沉的金融服务链条。
定位新方法：数据化方法
商业银行未来可以采用哪些更好的市场与客户分析方法，并以此作为本行客户与产品定位的依据呢？在大数据时代，静态和过去式的市场分析已经不能满足银行的定位需求，而是要求对市场经济的变化情况和客户行为的迁徙情况进行及时地了解，并及时对本行的金融服务产品进行针对性的调整，以此来保持用户的服务粘性。
其实，除了银行业，其他的行业已经开始利用大数据的搜索和定位、地图导航等技术进行更深层次的客户市场和消费行为分析，并对自身的服务流程进行有的放矢地优化。例如，百度和万科商业地产就进行了基于后台大数据，定位和搜索客户的实时消费行为和路径的分析。
百度和万科商业地产的合作很好地解决了商业地产和零售项目广场在客户群定位和市场营销、客户管理方面的一些实际问题，相当于给商业项目安上了精确分析市场和客户的大数据工具和其他辅助工具。对于传统企业来说，一般获得市场和客户定位是采用调研和咨询的方式，即便是商业地产，自身并不具备这部分的客户和市场分析能力，而是借助第三方的市调公司来完成。虽然能够大致了解地产项目周边的市场和客户群，但并不能提供一个全面综合且准确实时的市场和需求变动情况。而在大数据分析和定位技术的帮助下，企业可以基于各种APP和软件应用的客户数据分析以及地图搜索等锁定当地的市场客户，为相关项目提供全流程的市场需求分析。
结合商业银行的具体情况，在金融互联网化的发展趋势下，银行业应该综合利用现有的网络化业务渠道和其他互联网公司的优势平台服务，进行金融产品和一线的消费行为的具体结合。这在未来零售业务的竞争中是十分关键的。
银行的数据化定位怎么做？
对于银行业而言，以网点为核心的市场和客户分析可以怎么做？以线上平台为核心的用户分析又可以怎么做呢？
必须承认，虽然目前银行业务电子化的程度越来越高，但是短期内银行的网点服务仍然承载了大部分的业务办理和咨询服务事项，特别是对于大多数中小银行而言，目前电子化和网络化的条件仍不成熟，网点的综合价值在短期内仍然是最高的。
银行的数据化分析嫁接到客户和市场上，需要把握好这几个基本的原则：
一是数据化分析，结合动态的客户地点定位和网点周边的商场、商户和其他娱乐消费路径，全面、动态了解客户的零售业务市场需求；
二是将本行的金融服务产品和客户的具体地点和消费的动态分布结合起来，哪一块区域的客户消费黏着度高，附加值高，银行的服务就可以重点往哪一块倾斜，打通客户的前端消费和后端产品体系整合；
三是对于大客户和对公客户，也可以利用大数据所积累的企业动态数据，获取相关企业、行业的区域化动态运营数据，以及时调整服务内容。
结合到网点，银行可以有效连接用户端的智能设备（如手机），将客户信息和具体特征储存于银行系统后台，一旦客户在网点附近或者周边地区消费，本行的网点可以采用主动的消息推动或者是实时的客户消费行为路径跟踪和分析，来针对性地推送本行的特色产品。另外，银行可以进行跨界合作，与百度、腾讯等拥有巨大用户流量的互联网平台进行合作，将互联网企业强势的大数据技术、定位技术、搜索和地图的应用等用在商业银行的市场和客户分析中。
未来的银行业的客户分析，将随着市场情况的变化而变化，随着用户消费行为的迁徙而迁徙，并将银行的服务拓展出网点，从基本的产品功能性服务延伸到前台的具体市场和消费行为分析，将银行的金融服务和消费服务结合起来。这个根本性的转变，将使大数据和搜索定位技术发挥更大的作用，而银行的物理网点也将迎来客户服务和市场定位的一次全新变革。
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