提供老花镜计算器等便民设施的支行会在客户心目中印象更好吗？叫号机采用中英文双语显示是否会让客户感觉更便利？客户体验的真正意义究竟是什么？
Q：什么样的服务客户才觉得满意
A：满意度=体验–期望
提供老花镜计算器等便民设施的支行会在客户心目中印象更好吗？叫号机采用中英文双语显示是否会让客户感觉更便利？支行配备的便民药箱和雨伞一年有多少人用过？这些问题都是身处网点一线的行员们在日常工作中感到疑惑的地方，而这些标准则来自于银行业千佳/百佳服务网点的评选标准。
是这些标准设定得不合理？并不是。关键问题是各家银行在积极提升网点服务的同时，照本宣科，误解了客户体验的真正意义，陷入了构建良好客户体验的思维误区---单纯的累加服务种类，细化服务细节要求，高度化、标准化客户服务流程，而从根本上忽略了客户视角的体验管理。
大多数零售业态，基本上会围绕以下三个维度开展业务管理---营销管理、客户关系管理和客户体验管理。以零售银行业而言，营销管理范畴通常会包含销售人员产品知识和销售技能的提升、销售行为组织、销售渠道的建立、目标市场的营销推广、交叉销售等方面的内容，其核心在于挖掘商机和提升销售能力；客户关系管理则通常包含基于用户数据的整合发掘、客户经理制度的建立、客户关系管理系统的（CRM）、商业智能（BI）的应用、分层联络及管理客户互动等方面的内容，其目的在于促进客户关系的深化，增加用户粘性和产品渗透，更好地促进业绩提升。
以上是前两个维度方面的内容，业内理论和实践颇多，由于其可以直接提升业绩表现，亦受到各级管理者的充分重视和实践。但是谈到第三个维度——客户体验管理，大多数银行业管理者一直存在认知上盲点和认识上的误区：延续了检查评比式的官僚式管理惯性，将其简单化理解为为客户优质服务，单纯地聚焦于服务标准化和服务项目丰富化两个方面，并辅助于各类暗访打分和客户回访，来督促一线员工客户服务意识和水平的提升。这不仅与真正客户体验管理相去甚远，亦缺乏客户视角的服务流程设计。
事实上，客户体验管理的应用范围非常广泛，在企业战略定位、目标市场选择、产品设计、流程设计、服务标准设立等方面都有重要的意义，接下来，笔者将从分支行的客户体验视角，通过理论结合其他零售业实践，浅析客户体验管理的内涵和外延，简述如何构建分支行卓越客户体验的途径和方法，帮助一线管理人员改善网点客户体验，促进长期业绩的提升和客户忠诚度的建立。
客户体验管理
所谓客户体验，是一种在客户使用产品或获得服务的过程中建立起来的“纯主观”感受。客户体验管理（Customer Experience Management）来源于体验经济理论，横跨营销管理、品牌管理、流程管理等传统的管理学细分方向，从客户视角提出了全新的检视和设计客户体验的思维方法和实现途径；其强调注重与客户的每一次接触，协调售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道；有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息；创造匹配品牌承诺的正面感觉，创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，从而最终增加企业收入与资产价值。
“客户之旅”
客户体验管理最常用的检视方法之一，是通过“客户之旅”来设计或分析客户体验流程，并不断优化的。谈到“客户之旅”，有两个很重要的基本概念需要了解，即客户接触点（Contact Point）和关键时刻（The moment of truth）。客户接触点指的是客户有机会接触或面对产品或服务讯息的场所/渠道/情景等，以一家有代表性的零售支行网点为例，其对零售客户的接触点可以定义为以下15个方面（仅作举例用途）：位置、服务时间、分行/理财中心观感、欢迎、看到的被看到的、员工态度、产品/服务种类、排队/等候、柜台/前台服务、专业化意见、服务质量、服务收费、附加价值服务、信息窗口、银行服务结束——再见。
而关键时刻是指在某些接触点上，客户产生的印象深刻的感受（好的或不好的）。客户的主观感受通常来源于观感、行为或沟通，抑或三者兼而有之——即客户的主观体验建立在接触点上看到的和感受到的，银行员工的言行举止以及客户自己与银行员工互动的过程。正因为这来自每个客户不同的主观体验，因此，单纯的一刀切的标准化服务用语和流程，并不一定能够带给客户良好的体验感受。为了方便银行从业人员更好的跳出固有思维框架，我们以星巴克咖啡和宜家家居为例，分析他们如何围绕“关键时刻”打造良好的“客户之旅”：两家客户体验卓越的公司，同样有大量的让客户感觉糟糕的痛点，但是为何总体而言客户对两家机构的客户体验评价是积极正面的？心理学家Daniel Kahneman经过深入研究，发现对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak-End Rule）。这条定律基于潜意识总结体验的特点：对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。
回想在星巴克喝一杯咖啡的感受，不论是店员满意的答复和专业推荐，还是用你不甚明白的咖啡用语(星巴克暗语)向制作员工大声愉悦地传递顾客所点品种，抑或是富有节奏感的咖啡制作过程，此景只传递一个信息——他们懂并钟爱咖啡!同样，当你坐在落地玻璃窗前听着背景音乐，注视并被街道上的行人注视着，也不时地暗自从心底升腾出一种精致小资的心理满足感。星巴克咖啡的门店体验，抛开产品本身以外，无不围绕着这两个峰值体验点设计---招聘高学历有气质的店员，钟情并热爱咖啡，外表阳光，并且要求他们在服务过程中大声传递信息，店面选址无一例外在人流密集区，无一例外采用落地玻璃，采用晚间阅读灯色调的照明并配合蓝调歌曲。
再来看一看宜家家居，大部分的客户走进宜家家居，往往都会沉迷于搭配商品的过程中而不是产品本身，宜家从多方面配合这一体验的达成-----免费的家装手册、随处可见的一次性的量尺、大量整体式的房间摆设陈列、不同类别产品的搭配展示、定制化的衣柜及厨房组合设计、可选择的送货和安装服务----无不让消费者脑海中充斥着“我家可以这么摆设”的想象，沉浸于DIY的乐趣中，而这体验不仅仅只在卖场中感受得到，也延续到了回家自己组装家具的过程里。在这一体验设计中，单一的产品的功能设计被关联化了，价格因素也变得不那么敏感，宜家成功的通过“关键时刻”的峰值客户体验的精心设计达到了差异化的目的，区别了自己和竞争对手的购物体验。同样，宜家餐厅和儿童乐园也为正面客户体验增色不少---特色瑞典食品屋、会员免费咖啡、免费续杯饮料、儿童特色套餐----宜家成功的把自己从一个家具卖场变成了周末家庭休闲目的地。
“终值体验”同样是两家公司的成功关键，通过真诚并微笑的告别和门口的1元美味冰激凌，客户的店面体验过程在正面感受中结束。同样其他一些行业的优秀公司也无不通过打造良好终值体验来提升客户总体印象，例如航空公司着力在到达后的行李提取环节更加有效率、餐厅在买单后送上的水果或甜品、五星级酒店在退房时赠送的小礼品，甚至是日本的银行业者在贵宾客户离店时在门口列队90度鞠躬……
客户期望
在设计零售银行网点卓越的客户之旅的过程中，了解客户对银行网点服务的内在需求和期望对构建成功的客户体验过程至关重要。
根据Delta定律：满意度=体验–期望
不同类型的客户对于服务的期望值不同，直接影响了体验的主观感受，简单的说，构建良好的“关键时刻”正面峰值体验的核心，便是针对不同类型客户设计超越期望的体验过程。
如贵宾客户的峰值感受在“看见以及被看见”的接触点，这来源于银行贵宾中心的装修考究，营造出了一种宽松舒适、友好和私人化的环境(糖果、咖啡、沙发、电视等)，让贵宾客户体验到独特、优先和定制化的银行服务（至少感觉上是）；同时其心理优越感是受到外界环境影响的，大量的普通客户在大厅排队会强化客户的尊贵体验感，在大厅空空荡荡的情况下使用贵宾厅不会产生显著的“关键时刻”感受。在不满峰值的服务质量和专业化建议方面，不一定是客户经理的服务不够好，而是由于贵宾客户大多被多家银行服务，其对服务质量以及专业化的期望值会被拉高了。这种情况下，这家支行维系客户关系很可能是依赖于银行的产品体验（例如高息或限量产品），这对于网点经营来说是危险的。
另一方面，也应该看到，贵宾客户对于服务费用的减免、排队等候等接触点虽然有较高的体验，但这些项目也伴随着极高的期望，一旦分行不能满足其高期望值，该接触点将有可能会变成峰值不满体验的关键时刻，抹杀正面的体验记忆，极大地影响客户的总体感受。这就要求我们网点的管理者在安排贵宾服务的人员和资源，技能提升，以及费用免除的权限设置方面匹配贵宾客户的体验期望。
反观金卡客户，虽然员工服务态度创建了正面体验的峰值，但是排队等候的痛苦峰值更大，根据“峰终定律”，客户最终主观上给予了较差的体验评价。也许在实际的服务过程中，金卡用户使用专属窗口排队等候时间远远小于普通客户，但由于其在此“关键时刻”金卡客户有着更高的期望值，导致其满意度反而不如等待更久的普通客户。
这个案例告诉我们客户期望值对体验设计的重要性，更好的服务安排不一定带来更好的服务体验。在评估和安排服务流程和资源时，如果没有办法提高正面关键时刻的峰值感受，就要着力降低负面关键时刻的峰值感受。例如使用微信公众号、短信预约的服务延伸，或电子渠道的分流、服务流程的优化等，以降低排队等待时间。在尝试缩短客观时间的基础上，也可以尝试影响客户的主观时间感受。大多数人在海边栈道跑步比在跑步机上跑的更远，原因在于周围的景色弱化了身体的疲劳度，而在封闭空间的健身房，人的主观疲劳感受更高，对劳累的容忍度更低。在客户办理业务的等待期，分支行同样可以尝试各种转移注意力的安排。
在极端情况下，当业务量真的超出分支行接待能力负荷的情况下，要进一步细化区分客户潜质和业务贡献，必要时可以通过叫号机业务类型区分和窗口资源分配调整，牺牲一部分客户的满意度，以改善其他有价值客户的体验。
结合以上分析，在分支行客户体验设计中，我们可以将接触点大致分为三类。第一类属于中性接触点，分支行应该力求在中性接触点上提供大致与同业相当的服务安排和水平；第二类属于正面关键时刻，这是客户留下好印象的关键，分支行要充分挖掘自己的优势，精心设计超越客户期望的体验流程，制造差异化；第三类属于负面关键时刻，如果不能完全避免，要尝试缓解，使其主观的负面印象不超过正面关键时刻的峰值感受。在此基础上，通过微笑关注道别、赠送小礼品、提供停车票、帮助叫出租车、送客户上车等结束服务的细节安排，完善分支行之旅的终值体验。
客户体验差异化
一线从业者，大多数深知提升客户满意度的重要性，但是方法手段大多集中于赠送礼品、请客户吃饭等利益驱动型的单一模式。这样的模式有两方面隐患：一者使得银行的经营成本不断增高，客户伸手要好处成为习惯；另一方面，边际效用递减效应逐渐显现，如送5L的食用油相比送1L的食用油并没有产生5倍的效果。
长此以往的结果便是：一方面拉高了客户对回馈的期望值，使得客户经理疲于应付客户提出的“别家银行XXX，你们怎么没有”的要求。另一方面，高度标准化的服务设计的结果使得客户的体验感降低。例如当客户生日当天，系统会自动发送祝贺短信成为标配时，这个关键时刻就变成了中性接触点了，对客户的感受几乎没有任何正面或负面的影响。
事实上，客户体验的好坏，跟绝对花费的成本并不一定有关联。结合前文所述，其成功关键在于“独具匠心，期望之外”。外资机构普遍在这方面有良好的范例，例如渣打银行会在大客户过生日的时候找借口约客户来分行网点，在客户不知情的情况下关灯捧出蛋糕，全体职员唱生日歌为客户庆祝生日，将蛋糕分给在场的其他客户。这种情景式的氛围营造，不止对过生日的客户本身有触动，在场的客户也会产生积极的观感。除此之外，渣打银行也曾经要求客户经理在客户开户的周年纪念日或者重要节日，手写一封感谢信寄给客户，感谢其对银行一贯的支持和信任，当客户收到有行长签名的手写信件，其惊讶和感动会创造一个极佳正面体验峰值，因为如今已经几乎没有人手写信件了。
花旗银行香港分行曾将了解到某大客户热衷于慈善活动，客户的女儿喜爱画画，分行安排了一次特殊的画展，将贵宾理财中心的墙壁上挂满客户女儿的画作，并允许其他客户购买，所得款项捐助慈善用途，客户收获的赞许和满足感使得银行和客户关系得到了的深化。
在台湾的银行业，也不止一家银行要求贵宾厅的大堂经理熟悉所有贵宾客户的姓氏，并在CRM系统登记每位客户的饮品习惯——爱喝咖啡还是茶水，喝咖啡放不放糖等，当客户到达贵宾厅被不熟悉的银行雇员称呼姓氏并喝到中意的饮品时，客户的惊讶感和尊贵体验达到瞬时峰值。
又如日本东京三菱银行的一些行长，会每天亲自打5个客户回访电话，感谢客户的选择并了解其服务感受。在通常由电话呼叫中心负责客户满意度调查的行业标准下，收到行长亲自来电做满意度调查，这远远超过普通客户的心理期望，因而也创造了正面客户体验和口碑效应。其实这些客户体验设计都不花费太多的经费，时间和精力，但其效果是影响长远的，其成功的核心便是在客户的期望之外创造了差异化的体验。
分支行客户的良好体验，不仅仅是客户专属的客户经理或者大堂经理的工作，而是需要整间支行通过核心的正面体验——“关键时刻”，到达服务的无缝配合。这正如我们在海底捞用餐时，遇到的每一个工作人员都会跟我们热情的打招呼一样，这就是海底捞的一个客户峰值体验。而对于银行来说，一个温暖亲切的服务态度，并不仅仅通过客户经理和柜台人员来传递，而是包括所有跟客户有接触的工作人员。
传统的银行服务正在逐步电子化、网络化，在众多的银行服务的接触点中，分支行物理网点依旧是零售银行向客户呈现体验的最佳场所，也是银行展现差异化的主要平台。眼下银行业的零售产品同质化情况严重，因而独特又卓越的客户体验是至关重要的。出色的品牌化客户体验能够使银行掌控“出色体验”的定义，并且还能进一步指导和改变目标客户的期望。
唯有满意的客户是忠诚的，只有忠诚的客户具有提升的潜力。当客户对银行的服务体验极为满意时，他们便不仅只是在交易上忠于银行，在情感上亦同样忠于银行，他们将成为银行的长期忠实客户并创造绝佳的回报。
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