2013年以来，随着互联网金融的兴起，新的技术不断叠加，加上政府鼓励创新的政策导向，银行受到了前所未有的挑战，客户持续加速去柜面化、去网点化、去银行化，员工正在被移动智能取代，过去投入到网点转型的资源正在被不断稀释。
银行网点的存与废、员工的去与留，甚至银行的命运，一时间都成为社会和市场热议的话题。为了应对这些挑战，银行纷纷表态主动加入互联网大战，成立相关机构，投入巨资，以最快的速度和最亲密的姿态，拥抱互联网。银行工作的重心似被一股巨浪扭转，一夜之间迅速转向，服务作为银行的本质，被技术和模式创新淹没，服务工作有被边缘化的趋势。
2016年以来，随着政策导向转向，监管理念调整，特别是对互联网金融的大力整治，银行从喧嚣中回归理性。年初银监会召开的2017年全国银行业监督管理工作(电视电话)会议中，再次明确提出了“回归本源”的要求，可以说，服务作为银行的本质，又重新回到中心工作。
银行工作重心重回服务
去年7月，某大型银行董事长上任伊始，旋即召开重点地区服务工作现场会议，明确指出把服务工作作为全行中心工作中的重点工作，持续抓紧抓好。行业也逐渐达成共识，我国银行业服务水平与客户不断变化的需求和期望相比，与银行在国民经济中的市场地位相比，与银行作为世界级企业的形象相比，差距都是非常大的。这一行业认知，主观上体现了银行高级管理人员对银行服务工作的高度重视，客观上也反映了我国银行服务的现状。
当前，银行一方面加大技术创新力度，另一方面对网点人员服务态度、服务效率、服务环境甚至员工穿着、说话、待客、物品摆放等细微“小节”都十分重视，建立了严密的监督体系，加大考核力度，更提出对员工服务态度产生的客户投诉零容忍。大型银行董事长纷纷发声，视服务工作为立行之本，强调服务实体经济是银行经营的中心工作。银行“一把手”亲自领导全行服务改进工作，亲临一线体验网点服务，成为服务管理工作常态。比如，工行已将服务工作列为新一届董事会五大中心工作之一，交行明确提出做金融业服务最好的银行，中信银行董事会专门对服务体验进行讨论等。
可以说，对服务工作，提得高，看得准，做得实，抓得细，重持续，将服务拉回银行本质，让服务工作重新成为银行中心工作中的重点工作，是当下银行业共识。
服务管理需要升级以客户为中心
服务质量的管理是创新课题，也是世界难题，世界500强企业都在持续研究。我国银行服务质量究竟由哪些关键要素组成?与其他行业有哪些区别?特别是与国外银行相比又有哪些特殊性？
看清这些重大问题，需要建立服务质量全景图。早在2003年，招行就开始进行全行全网点神秘人检查，并将结果纳入分行经营绩效考评，由此开启了银行业服务质量神秘人检查制度。随后，大型银行也纷纷对服务质量实行各种形式的检查和调查，并建立服务质量专项考评制度，形成较为完备的服务质量改进提升模式。目前，以神秘人检查为基础的服务规范度和以客户调查为依据的客户满意度已经成为行业普遍采用的服务质量内外“双度”考评模式。
近年来，新金融模式不断迭代，新金融群体不断产生，传统客户的需求也发生了显著变化，银行网点转型也在加速升级，客户体验被银行提到全新的高度。招商银行在建立全行服务质量监督体系的同时，对金葵花理财网点专门建立了高端客户服务体验评估机制；工行也于近两年连续展开客户体验活动，重点分行还建立了客户体验指数，与服务规范度、客户满意度一起构成新的服务质量监督检查考评体系，并加入NPS前导指标，形成以服务规范度为基础、客户满意度为驱动、客户体验指数为关键、NPS为前导的银行服务质量全景图，银行服务质量立体管控体系日益完善。
此外，银行服务标准化的工作更加注重实效，服务改进双轨机制也已经形成，机关服务效能受到重视。
目前，各行采用的服务管理依然是以网点服务监督为主的传统模式，但银行业在业务领域已经形成了多条线、多产品、多渠道的立体网络，客户的渠道偏好也发生了深刻变化。单一网点服务监督管理模式，本身就难以做到以客户为中心，也很难适应业务的发展和模式的转变，服务管理以网点为中心需要升级为以客户为中心。
服务管理职能升级与价值提升，首先要从服务质量信息穿墙开始，要让质量信息在各业务条线之间、上下之间共享流通。从总行层面，服务质量管理部门参与全行重要产品开发、流程设计和技术参与全行重要产品开发、流程设计和技术创新，统筹现有网点、信用卡、电子银行等全渠道服务标准制定、服务信息采集，履行全渠道服务监督考评，并作为客户之声系统运行的牵头部门，从组织构架上完成统一客户服务视图设计。
以网点规范服务促进综合服务能力提升
规范服务是银行优质文明服务的基础，是践行银行服务承诺的具体体现。在实践中，容易产生规范服务和营销业绩两张皮的现象，基层或多或少存在抵触情绪。规范服务如何转换成高效产能，确保所有的服务提供都能形成高效产出，是银行服务管理工作需要重点思考、亟待破题的课题。
网点综合服务能力的提升不只是服务标准的落地执行，需要在岗位角色与职责、大堂服务团队协作流程、业务预处理与预审核、等候管理、网点精神建设、厅堂美化、关键时间服务、业务辅助办理以及员工劳动组合等多方面展开，让服务标准的落地与服务效能的提升形成相互支撑、互为贡献的良性互动机制。激活一线人员活力，调动网点积极性，也能确保服务管理长效机制健康运行，避免服务与中心工作两张皮现象，让监督机制更好地发挥改进经营管理和提升网点产能的正能量。
银行一线服务仍将持续受到来自社会大众、客户、监管部门、舆论以及投资者的关注，规范达标仍是基本要求，也是银行服务工作的基本功，预计会得到强化。网点仍将是服务质量最集中的展示平台，也是服务达标监督的重点区域，各行监督考核的力度将会有所强化。
未来，达标工作的重点主要在帮助后进网点提质和先进网点增效两个方面，落后网点必须将更多精力投入到基础服务质的改变，而先进网点则需要将服务优势转换成业绩优势，两类网点的工作重点和用力方向应该有所区分。
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