城市商业银行作为我国金融体系的一支重要力量，经过近20年的改革与发展，在资产规模、资产质量、资本实力、组织构架、经营方式和风险管理水平等方面有了长足的进步，在推行差异化金融服务、弥补区域金融服务空白、支持地方经济发展、履行社会责任等方面发挥了重要作用。但随着金融市场运行方式、市场竞争格局，特别是金融服务主体多元化、市场需求多样化和金融组织功能化带来的金融生产方式变革，城市商业银行现有的传统业务模式已无法适应市场的快节奏变化，在发展战略和市场定位的重塑与转型上面临着机遇与挑战。本文以抚顺银行为例，就如何打造全新的地方商业银行，实现战略转型与跨跃式发展，进行有益思考。
（一）重构发展战略和市场定位
在与国有银行、全国性股份制银行以及进入中国的外资银行的激烈竞争中，城市商业银行仍属于较弱势的一个群体。目前，市场对城市商业银行的定位是“市民银行”，即它们主要面向城市居民和中小企业提供零售金融服务。由于城市商业银行的发展历史以及机构性质决定了它的发展离不开地方经济这一根基，其组织形式、经营规模等决定了它服务于中小企业和城市居民的特性；员工素质、内部管理、经营水平以及风险控制等无法全部满足大企业、大集团和高新技术企业等的金融需求。因此，城市商业银行的自身特性决定了立足地方、服务中小企业和城市居民的市场定位。对于市场上的大型客户、大集团、高新技术企业等，城市商业银行应定位于协办行，积极参与；对于中型客户和小型客户，城市商业银行应定位于主办行，全力支持企业的资金需求，并提供一揽子的金融服务方案。城市商业银行的发展战略应与区域发展、产业周期发展和经济规模发展等相匹配，重视质量效益，强调综合协调地发展。在明确的发展战略和市场定位的指导下，城市商业银行要紧密围绕地方经济、地方政治和地方文化，稳步推进业务发展。
（二）建立高效、简洁、扁平化的组织架构
城市商业银行与国有银行、股份制银行、外资银行相比一个显著的优势就是反应迅速，决策链短。为了加强这一优势，从业务需求出发，建立一个高效、简洁、扁平化的组织构架对于城市商业银行未来的发展至关重要。主要措施如下：一是强化总行的管理职能。总行内部设置三大类职能部门——市场拓展部门、业务管理部门、服务保障部门。上述三类职能部门，在具体设置上，要根据“满足需要，精简高效”的原则，适当突出市场拓展、监督管理和科技服务，其他职能相近、内容交叉的部门适当综合。二是机构设置扁平化。总行直接对支行进行管理，撤销支行所有管理部门，实现指挥和服务前移。依据地方经济特点和金融资源规模确定支行设置，并根据支行业务规模和效益，将分支机构划分为支行和营业网点，营业网点在行政、业务上分属支行。通过上述组织架构，城市商业银行通过推动系统化的流程银行建设最终实现由传统的职能部门管理转变为客户服务价值创造过程的流程化管理，强调以“需求导向”替代“供给导向”，以“以客户为中心”替代“以银行为中心”，以“流程化管理”替代“职能化管理”，强调扁平化管理与业务条线的系统管理。
（三）形成以综合收益为目标的业务拓展模式
加强业务拓展模式建设。应加大对现有存量客户和传统优势业务的维护，以保护现有的优势地位。城市商业银行属于地方性金融机构，对本地市场较为了解，与当地企业、政府关系密切，能够最大限度地减少由于信息不对称带来的逆向选择与道德风险，与当地企业建立长久稳定的业务伙伴关系；由于城市商业银行的绝大部分资源都用来服务本地客户，在本地市场的把握上能够投入足够多的精力，细分市场提供差异化服务，形成区域集中优势。城市商业银行应当加大对传统优势领域的资源投入，维系与当地企业的关系，并维持在本地市场上的优势地位。
另一方面，在业务拓展中把调整优化经营结构作为防范经营风险、推进业务发展的主线和关键。一是调整资产结构，提高创收水平。积极调整压缩综合效益低的贷款业务，发挥以贷引存的最大优势，推动信贷业务增长方式的转变，积极发展资本成本低、风险小、收益高的资产业务。继续调整大额授信，降低额度，提高信贷资产短期收益率。二是调整期限结构，提高流动性。坚持短期授信为主，积极压缩中长期贷款，提高贷款周转率，增强流动性，为全行解决资产负债期限错配问题奠定坚实基础。三是调整客户结构，细分目标市场。细分市场、细分客户，努力增加中高端客户，做好重点客户管理和关系维护，对客户分类排队采取分层次营销等方式提供个性化服务，提高客户忠诚度。四是调整收益结构，拓宽增收渠道。在不断提高信贷平均利率水平和收益率的同时，大力增加中间业务和非利差收入。通过上述方式，最终将业务拓展模式由利润最大化的目标转变为在资本消耗和资源消耗可控的情况下，追求综合收益最大化。
（四）建立以客户为中心、以市场为导向的个性化产品体系
产品管理是城市商业银行实现产品价值提升、树立竞争优势的重要途径，也是城市商业银行核心竞争力的重要体现。建立以客户为中心、以市场为导向的多元产品体系，尊重营销渠道的意见和反馈，建立自下而上的产品创新反馈机制，不断优化金融产品管理体系，有助于深入、细致地分析客户对产品的认知度、认同感以及同类产品竞争对手的产品策略等详细信息，及时调整产品管理策略，促进城市商业银行主动适应和满足客户市场需求，提高产品使用率；有利于城市商业银行实现金融资源有效整合，保障金融产品创新和开发，推动其综合化经营；有利于改善和调整城市商业银行业务结构，提升产品附加价值，提高城市商业银行市场竞争力和盈利能力；有利于促进城市商业银行防范和化解金融风险，增强商业银行运行的稳健性。
（五）强化以客户经理为核心的市场营销机制
加强客户经理团队建设，是公司类业务发展的关键。一是通过吸纳新毕业的大学生、引入其他行的优秀人才、培养本行的有素质的人才，建立一支有战斗力的客户经理团队。二是实行客户经理准入退出制度，对客户经理的准入设置门槛，所有客户经理需参加资格考试并通过，做到持证上岗。对于业绩不达标，工作能力不足以胜任客户经理的人员实行退出制度。三是建立客户经理工作日志制度、客户档案管理制度、客户分类管理制度、管户调整制度等，使客户经理工作有章可循。四是加强对客户经理的培训工作。制定客户经理培训方案，采取各种形式，包括行内讲授、专家讲座、组织团队学习国内先进银行等，从专业性、知识和技能、创新思维、服务意识、团队精神等方面对客户经理加强培训。
（六）滚动发展智能控制系统，打造现代化银行管理文化
树立精细化管理理念，以科技为先导，创新思维，提升管理执行力，打造电子平台业务控制流程，实现管理重心上移，营销平台下移的内部控制格局。构建高效智能化的信贷风险预警管理系统，改变传统管理模式下风险判断表面化和风险反应滞后的状况，提高风险搜索的系统性和准确性。采用滚动开发模式，逐步完善内部管理系统建设，实现客户增值服务和贷款“安全港”授信。打造全新的公司银行文化，使信贷从业人员形成共同的理念和价值判断。以信贷业务的使命、目标、伦理道德作为自己的行为准则，从而自觉自愿、心悦诚服地为使信贷业务整体效益最大化、风险最小化而努力工作。银行文化作为城市商业银行重要的企业文化内容之一，必须渗透到每一个信贷从业人员心中。
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