银行的最高境界是为客户服务—— 专访交通银行董事长牛锡明


  • 来源:《中国银行业》
  • 时间:2015-03-24
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  • 分类:客户管理 服务 体验

    谈起“百佳”示范单位的成绩,牛锡明董事长轻松地笑着说,交行“百佳”服务网点佳绩的取得,不是偶然的,是交通银行服务战略实施到一定阶段成果的体现,但又是偶然的,是交行的服务提升工作偶然刚好和中国银行业协会发起的“中国银行业文明规范服务百佳示范单位”评比活动重合在了一起,两者不谋而合,这也说明了银行业对于服务提升有共识,也都注意到了服务问题对于银行发展转型的重要作用。

    银行服务就像时间与空间一样密不可分。早在工商银行工作之时,牛锡明就已经开始关注银行服务的问题,在调任交通银行担任行长之后,他开始着力推进交通银行的服务改进和提升工作,牛董事长对于银行服务问题有着深刻的理解,“银行本身就是服务业。服务是银行的立业之基,生存之本。”在牛董事长看来,商业银行是社会经济的重要组成部分,生来就是为社会公众提供金融服务的,银行的服务质量、服务水平,既关系到银行自身的长期可持续发展,也涉及千家万户的切身利益,影响着社会生活的方方面面,服务提升是商业银行满足社会需求的使命和职责。从另一个角度来看,银行经营的是以价值形态存在的金融产品,具有无形性、风险性和连续性等特点,看不见摸不着,这就必然导致金融产品与服务不可分割。因此,注重服务“接触”过程中的服务规范、服务感受、服务链接、服务技巧,让客户有受到尊重、享受服务的感觉,是金融产品体现增值的最有效方法。服务在细节,细节决定成败。“有时候,赢得一个客户就在于一句话,失去一个客户也只是因为一句话”。

    服务是纲,利润是银行服务的“副产品”。在牛董事长的思路里,银行服务是纲,只有把这个纲拎起来,经营管理工作才有目标、才有方向。“共产党的最高境界是为人民服务,这是毛主席说的,毛主席还说过‘为人民而死比泰山还重’,周恩来总理一生都是把为人民服务作为最高准则。为人民服务具体到银行业务上来,就是为客户服务,这应成为银行的第一准则。有人说银行是利润第一,我说为客户服务才应该是第一的。利润无非是因为你在为客户提供服务的过程中,得到了客户的认可,客户把他大量的业务都放到你这家银行来做,相应派生出来的利润。所以说,利润是银行服务的‘副产品’。如果银行只以追求利润为目的,有利润就干,没利润就不干,这样对银行长远发展是不利的。所以我说银行最高境界应是为客户服务,并不是追求利润。银行一切工作的出发点和落脚点,都是为客户服务,客户就是银行的核心,有客户才有银行的一切。我的观点,客户是银行的纲,只有把纲提起来了,银行的工作才有根基,才有方向。”

    除了银行自身的特性之外,外部环境的变化也需要银行将服务的改进与提升作为一项重要工作加以重视。

    客户对商业银行的需求日益呈现多样化。随着经济的发展,财富的增加,客户对于银行的需求也在发生变化,从简单快速、准确高效办理业务的需求,到资产保值增值的需求,到个性化、人性化需求,甚至到深层次的心理沟通的需求,越来越多的客户在不断追求产品和服务的差异化,对银行提供的服务提出了更高的要求。随着金融市场的发展和收入的增长,客户不但金融投资理念增强,对金融服务的个性化需求也在增多。过去商业银行是以产品为中心,经济性和安全性是客户对金融产品的核心价值诉求。现在客户越来越重视金融产品是否满足信息化、便利化和人性化方面的需要。“打个比方来说,过去商业银行的产品和服务就好比是‘大锅烩’,银行做什么客户吃什么,现在就好比吃‘小炒’、吃‘特色’、吃‘品牌’,需要精烹细作,提供专业化、特色化的服务”。这就要求商业银行的服务模式必须从传统的“以产品为中心”转变为“以客户为中心”,按照客户的需求,把产品和服务做深做精做专业,提高各服务层级的特色化水平。

    商业银行间的竞争对服务提出了更高要求。商业银行之间的竞争愈演愈烈,如何能够在市场竞争中立于不败之地,脱颖而出?盈利能力、战略定位、产品创新等固然重要,服务水平也是衡量商业银行综合竞争力的重要标准,也是促进业务发展、产生利润及创造价值的重要推动力。服务提升有助于推动商业银行从传统的“信用中介”向“综合服务提供商”转变。服务虽然不能直接带来利润,但服务会带来客户和品牌,进而实现利润的增长。牛董事长认为,长期以来,银行业如何积极履行社会责任,增强社会公信力,获得合理回报,已成为社会越来越关注的内容。客户权益受到侵害的事件时有发生,银行服务不周、侵犯消费者权益的报道等一旦见诸报端,往往就会成为社会舆论热点。人民银行[微博]、银监会和中国银行业协会分别成立了消费者权益保护专门机构,对银行优质服务的监管要求日益突出。服务提升不仅是要严格遵守的监管要求,更是我们维护市场形象和良好声誉的迫切需要。因此,交通银行必须高度重视服务提升工作,保护金融消费者权益,努力为客户提供更加规范、优质、高效的服务,实现银行、客户和社会和谐发展。

    客户体验是衡量银行服务的标准

    什么是好的服务?如何衡量服务?牛锡明董事长从自身的切身体会认为,如果给银行服务制定标准,可以有很多,包括银行自己制定的标准。但最根本的一点,是客户服务体验。客户的服务体验是衡量银行服务的根本标准。客户体验好的就是标准,体验不好的就是需要改进的地方。银行服务如果自己关起门来搞标准,那就是银行在自娱自乐。“服务体验就像两个人谈恋爱,好与不好全凭感觉,人的感受用数量标准去衡量,是根本量不出来的。在市场的环境中,客户可以和任何一家银行联谊,为什么偏偏找你呢?这里边就要看服务体验了。”牛锡明董事长不无风趣地说。

    客户的服务体验是一个比较主观的感受,但是这种主观的感受往往是由一些客观因素影响决定的。服务体验的感受最直接的就是第一感觉和第一印象。

    牛锡明董事长对于服务体验标准的认识灵感,来源于作为一名航空公司服务消费者的体验。A 航空公司和B航空公司对于头等舱客户都提供送机服务,A航空公司的做法是,客人到机场以后,有专人帮助客人办理各种各样的手续,并把客人送到飞机上,在此过程中一路陪伴,一直送到机舱的门口,把需要交待的事交待给里边的机舱乘务员,然后说再见告别。机舱乘务员继续提供服务,先是帮客人安放行李,之后,会半跪式地仰看着客人询问需求。B航空公司呢,同样也提供送机服务,但是等到了检票口一看有人排队,负责送的人就说,那我就送到你这,你排队吧,说完就走了。客人提着行李上飞机,机上的乘务人员站那儿不动,看着客人放行李,等客人坐下后,再过来提供递毛巾、倒水等流程性的服务。这里就能看出服务的差别,B公司你不能说他服务不好,按规定提供的服务也都有了,但是和A公司一比较,则高下立现,都是服务,A公司提供了良好的客户体验,给客户留下了深刻的感受和印象。

    “当然,服务仅有好的第一印象是不够的,关键是要为客户提供便利和效率”,牛董事长继续说。“服务链管理在服务中有重要作用。如果服务链管理出了问题,服务各环节链接不上,办一件事让客户跑好几趟,客户也会不满意。因此,好印象可以敲开门留住客户,但要建立长期稳固的业务关系还要靠效率。”特别是近年来随着金融产品和服务的不断深化,商业银行内部各部门间的联系日趋紧密,部门间的联系如同“链条”一样,一环紧扣一环。服务提升不仅要抓礼仪规范、设备环境等硬性指标,更要从自身寻找根源,研究服务链管理问题。因此,微笑服务引进门,提高效率靠服务链管理,两者是递进关系。客户不进门,再高的效率也没用;客户进了门,没有效率最终还会走。

    在牛董事长看来,客户服务价值层级按照“便利-快速-尊重-规范-默契”递增,只有满足了基础层面的服务价值,较高层级的服务价值才能得到突显。比如网银和手机银行菜单设置复杂,客户可能在第一次尝试失败后就打消了再接受类似服务的意愿。造成的结果是,商业银行在产品创新和服务方面投入了大量的人力、物力和财力,却不能完全转化为客户价值,无法获得客户认可。这就像银行为客户提供了豪华套房,但给的钥匙不对,再好的房间客户也无法享受。

    全行一心奏响服务提升“三部曲”

    交通银行一直把服务提升工作作为一项基础性、战略性工作来抓,从总行一把手到分行一把手亲自抓服务,在银行界比较少见。近年来,交通银行将“两化一行、服务提升、风险管理”作为参与市场竞争、谋求稳健发展的“铁三角”。

    坚持一把手抓服务,以制度建设为核心,完善服务提升长效机制。牛董事长回顾了交通银行这几年针对银行服务提升所采取的措施和行动,从2011年起,交通银行以海南省分行等先进分行为标杆,把服务提升放到战略高度加以推进。总行成立服务提升领导小组,提出了“一把手抓服务”和客户工单分析机制。2012年,总行设立服务规范、网点形象、广告宣传、服务效率、考核评价等五个服务提升工作推进小组,将“服务排名”纳入省直分行“三大排名体系”,服务提升成为不断改进工作、跑赢大市争先进位的重要抓手。2013年提出了“一项业务一张流程图”的要求,强化营运效率提升,优化客户体验,并在总行设立了消费者权益保护工作委员会。

    在这些措施中,牛董事长特别强调了“一把手”抓服务和“客户工单分析机制”的重要意义。“银行改进服务工作,一把手必须要重视,必须要亲自抓,只有一把手重视了,各个部门的领导才会重视,如果一把手不重视,这个工作就很难推进”。牛董事长身体力行,总行层面有关服务工作的重要会议,牛董事长一定会亲自出席。而交通银行这些年在服务方面所做的很多创新和改进,其实都是通过分析客户工单,找出问题所在,继而加以解决才得以形成的。“所以,我要求各分行的一把手必须参加客户工单分析会议,这一点是不容商量的”,牛锡明董事长斩钉截铁地说。

    以解决客户投诉为切入点,从减少客户不满意到提升客户满意度,奏响服务提升“三部曲”。第一部曲是降低投诉率。通过优化投诉处理流程,做好先进经验交流分享和加强总行对分行的指导,努力实现客户投诉率持续下降。第二部曲是提升服务水平与效率。通过优化网点形象、规范服务语言、提高沟通技巧、减少操作差错等措施,不断提高服务水平;通过优化流程设计、加强授权管理、提高操作效率等措施,持续提高服务效率。第三部曲是着眼长远,逐步推行标准化、规范化和特色化服务。结合网点经营模式的转型,将网点柜台业务规范化、标准化,并不断向电子设备分流;配备的客户经理要主动营销目标市场和目标客户;强化网点收集客户需求,提供个性化服务职能。经营网点推行标准化、规范化和特色化服务。

    坚持以客户为中心,牢固树立“一个交行、一个客户”服务理念。只有不断强化客户为中心的服务理念,才能促进总行、分(子)行、子公司之间的相互协同,形成联动服务合力,增强团队意识,制订最佳客户服务方案,共同维护交行整体形象,实现交行整体利益最大化。前台人员是服务的第一关,要把主要精力放在直接为客户服务上,更多地跑客户,更深地了解客户,更好地挖掘客户需求,更快地量身定制解决方案,以客户是否满意作为评价工作的标准。基层行长要活跃在市场、活跃在客户面前,时刻在客户面前展现交行的价值。要在服务过程中善于发现顾客潜在的需求,立即去满足他们,这样获得的客户满意度才是可以持续保持的。要经常深入市场开展调研,及时跟进市场动向,分层分类设计产品,将客户引入产品创新过程,打造满足客户需求的专属服务产品,为客户创造价值、为交行创造效益。服务不光是前台一线员工的事,要强化中后台的服务责任,让中后台人员想客户之所想、急客户之所急,多从客户需求角度想问题、做工作。从总行到分行的各级管理部门要树立“总行为基层服务、全行为客户服务”的意识,承担好管理、创新、协调、服务四大职能,建立起解决问题的梯次递增机制,全面推行主办部门负责制、首问负责制、公开承诺制、限时办结制,端正工作态度,切实做好服务,让客户实实在在感受到服务效率的提高。

     在交通银行提升服务工作的同时,也恰逢中国银行业协会开展“中国银行业文明规范服务百佳示范单位”评比活动,对银行营业网点提出了许多检查标准,交通银行营业网点按照中银协行业标准进行打造,服务考核内容立足与同业对比,力争成为行业的佼佼者。三年来,服务提升工作思路清晰、推进有力,交行服务形象明显改善,相比大行有优势,相比小行缩小了差距,服务品牌认知度不断提高,消费者权益保护工作也取得明显成效。特别是在刚刚过去的 2013年,更是取得了令人瞩目的突破,交行 20家网点荣获中银协“百佳”示范单位称号,创造了单家银行入选网点的最高纪录。

    服务提升的关键在于服务链管理

    牛董事长在谈话中多次提到“服务链”。牛董事长认为商业银行服务链管理是改进内部运营的核心,而提高运营效率、提升客户服务水平则是管理的关键所在。

    目前,商业银行服务链这一概念还没有准确的定义。从“客户需求与感知”角度讲,狭义的服务链是客户与银行发生直接“服务接触”的所有环节和系列活动,即从客户提出金融需求,到完成交易的全部活动。具体包括咨询、购买、产品存续期服务、查询、产品到期服务、延伸服务、产品开发等一系列活动。广义的服务链是银行为客户创造价值而进行的一系列前中后台活动,分为基本活动和辅助活动。基本活动包括渠道建设、市场营销、业务运营等为客户提供直接服务的活动;辅助活动包括技术开发、风险管理、人力资源等银行内部的各项辅助活动。因此,服务链管理优化的范围既包括渠道建设、市场营销、业务运营等外部客户服务链的优化,也包括技术开发、风险管理、人力资源等内部服务链的优化。要将所有与服务相关的各个环节都纳入一条服务链管理。

    “服务绝对不只是前台的问题,许多问题是在中后台,只不过是通过前台表现出来了而已。服务提升如果只是解决一些前台的问题,其实并不难,难点在如何使各个部门围绕着服务提升进行整合。服务提升到一定阶段,就会发现服务链有缝、效率低和没有闭环等问题严重影响服务提升工作的进一步开展,这是需要从服务链管理的角度来加以解决,这也是目前我们重点推进的工作。”牛锡明董事长说。

    服务链有缝。服务链有缝是指业务流程前后衔接不畅,或者前一个服务流程出现的问题超出后一个服务流程的处理范围,从而造成客户服务的中断。银行内部的组织管理方式使各业务部门往往以自我为中心,缺乏对服务链整体的考虑。造成的结果是,尽管从部门角度已经投入大量服务成本,但由于部门流程之间存在缝隙,问题仍然会在外部客户服务方面反映出来。

    服务链效率低。当前,客户越来越重视服务的效率,高效服务会得到更多客户的认可。然而,商业银行的流程设计还存在很多不精简、不清晰、不规范的地方,比如前台业务操作环节繁多、后台业务审批流程冗长、服务标准在各地之间存在差异等等,不但距离客户对服务效率的期望有差距,也会影响银行服务质量的提升。

    服务链没有闭环。闭环服务链强调以具体的业务流程为基础,针对客户的价值诉求,打通产品和服务,推出一体化的系统解决方案。这种闭环的一体化服务既能够降低业务成本,为客户带来更大的价值实现,又能赢得客户忠诚度,通过服务的接续和产品的升级不断获得收益。然而,目前多数商业银行按产品划分部门,以“单兵突进”的方式开展业务,因此,信息孤岛和业务孤岛现象难以避免。造成的结果是,同一家银行不唱“同一首歌”,合唱成了“独唱的集合体”,难以树立一体化的服务形象。

    针对以上问题,牛锡明董事长说必须下大力气去解决。

    第一,创新模式,围绕服务链抓服务。针对目前服务存在的不足,包括基础服务效率不高、中后台对前台支持不够、服务链不连续、服务链接点协调成本高等问题,必须创新服务模式,立足于“高效、无缝、闭环”,深挖服务链管理,解决“问题背后的问题”。要通过服务链管理,提升业务流程效率。将客户需求和客户体验引入内部管理,大力推动渠道、流程、产品等服务链基础设施的优化整合,在服务模式、流程设计、处理办法及约束机制等方面,提出具体优化的办法,切实提升客户服务效率。要将在服务链管理中优化的流程,通过信息化的方式固定下来,并通过提升信息化水平来促进服务质量的提升。同时,要尝试创新以服务链的形式进行培训,明确各节点员工的服务规范和服务标准,以此提高员工素质。

    第二,从业务流程的梳理入手,构建高效无缝闭环服务链。要找准需要解决的重点问题,特别是针对基层行意见集中、转型发展急需的业务流程,提出若干重点服务链。通过绘制流程图明确权责界限和服务节点间的关系,消除不增值或负价值的业务环节,衔接好部门间流程的“缝”,还要让服务节点富有弹性,适当授予服务人员一定的权限,以主动性、创造性地解决服务过程中出现的突发问题,使服务链能够迅速适应客户需求变化,快速做出反应。同时,推动渠道、流程、产品等服务链基础设施的优化整合,提高集团联动和协同能力,最终形成服务链的闭环,为客户创造更多的价值,实现服务螺旋上升的良性循环,为银行带来更多的、持续的盈利。

    第三,用信息系统固化服务链,实现标准化、规范化的服务提升。标准化、规范化服务是交行今年工作的一个重点。流程是否优化、IT能否支撑、员工会不会熟练操作这三个环节是银行提高服务水平、提高效率最关键的因素。服务链管理优化的流程确定之后,就要用IT系统来支撑,要做到IT系统中去,通过信息化的方式固定下来。流程和IT系统固定下来之后,还要加强服务规范化管理,以服务链的形式进行员工培训,明确各节点员工的服务规范和服务标准,降低服务成本和服务差错几率,把服务提升工作做扎实。

    第四,利用“三位一体”服务网络,提升客户服务体验。在服务链中,各个与客户直接接触的渠道是首要环节。要利用“三位一体”,即“网点+电子银行+客户经理”的网络优势,提升客户服务体验。充分发挥人工网点的主阵地作用,优化网点功能区,实行机具定位、操作定型,大力提升柜面服务效率,将前台服务人员从低价值业务处理的流程中释放出来,致力于获取客户、深化客户关系、挖掘客户需求,提升客户服务体验。与此同时,大力提升远程银行服务能力,对普通客户加快推广以自助服务为主、远程服务为辅的服务模式,扩充远程服务内容,优化客户操作体验。根据监管政策导向,积极发展便民普惠型服务网点,通过贴心的便民服务促进产品交叉销售、增强客户黏性,推动零售业务转型发展。

    第五,打造专业化特色化服务链,创建服务品牌。在激烈的市场竞争中,获得市场户认可的关键不在于相同的99%,而在于不同的1%。因此,必须通过在重点领域的服务创新和固化,将其最终转化为不可轻易模仿的特色和品牌。2013年,交行提出了转型发展的“八大金融业态”,即金融市场(交易型金融),贸易金融(供应链融资),国际金融(境内外联动),消费金融(个人按揭贷款),财富与资产管理(理财、托管和保险),投资银行,互联网金融(手机银行),综合化金融(非银行子公司)。服务链优化要紧扣八大业态,深入研究业务流程和服务链条,找准客户的关注点,找准展业和风控的关键点,持续推进经营模式创新和产品创新,重点在细节上做深、做透、做精、做细,形成在特定领域的专业化、特色化优势,使之成为重要的转型着力点和利润增长点。

    第六,通过服务链管理,全面提高风险管控能力。服务链管理必须坚持流程优化与风险管控并重,坚持“全覆盖、全流程、责任制、风险文化”的全面风险管理体系。通过服务链的梳理有助于明确各个业务环节的风险管理职责和重点,将“同一客户、统一授信、风险管理全覆盖”的风险管理文化渗透到各项业务的全流程。改善前台部门业务营销与风险管理“两张皮”的问题,将风险管理责任“向一把手延伸,向前台延伸”。前中后台分离的目的是风险有效制约,而不是风险管理分家。风险控制要贯穿于业务的全流程,从业务开端管风险,坚持风险责任全流程落实。

    养成快乐服务的银行文化

    交通银行是全国性的银行,东西南北每个地区的文化并不一样。如何建立一个全行统一的服务文化?牛锡明董事长为此也颇费思量。“你看我到下边去发现,对于全行的标准化服务要求,有一些分支行很接受,认为这些方法很好,但是到另外一些行,他们认为多余,就不想接受。我也经常给他们做解释工作。我说从你一个点看或许不必要,但要从标准化服务看是必要的,如果从海南到黑龙江都是一个标准服务,你这家银行的影响力就会提高。从一段时间内你看它没有意义,但是如果长时间用同一个标准服务,你就会养成习惯,形成职业规范,这就是养成教育。”牛董事长认为通过养成教育建立统一的服务文化很重要,“你要改他的习惯,就必须实施养成教育,养成教育可以形成新的习惯,可以统一服务标准,在此基础上可以形成统一的服务文化,有了这个统一的服务文化以后才能得到各分行的认可。”

    首先,员工的标准化、规范化培训是很重要的,是服务提升的基础。牛锡明认为,现在银行培养员工的做法还是有一种“小农耕作”,师傅带徒弟。为什么呢?新招的员工来了,先入行教育半个月,半个月以后就撒开了。之后就是师傅带徒弟的学习方式,这不是一个社会化生产的培训方式。“企业生产的培训比我们银行要先进。企业新人来了以后就要先通过大量的内部培训,合格了以后才放到生产线上去。我们银行现在入行教育半个月,这半个月只是学点皮毛,没办法适应银行的要求。让新员工在岗位上经过两三年锻炼再成长起来,这服务质量能提高得了吗?”因此,员工标准化、规范化服务培训是提升的基础。没有这样一个系统化的培训,想把服务水平提高上来,是很难的。

    其次,要建立互动机制,让员工从强制服务向自觉服务进而向快乐服务转变。怎样从强制服务到自觉服务的转变,最终来实现快乐服务,是银行服务管理中的重要课题。作为银行员工,总是以一种痛苦的心态为客户提供服务也不行,这里边就需要去做大量工作。比方说加强对员工的关爱,不断提高员工的满意度;建立员工服务创新的互动机制,得到客户认可的创新就实施奖励;建立员工之家,让员工可以倾诉酸甜苦辣;树立总行为基层服务,领导为员工服务,二线为一线服务,全行为客户服务的理念,把这种理念贯穿到基层工作中,等等。

    再次,就是不断地优化服务考评的办法,充分考虑员工的可操作性和客户的真实感受。从交通银行的情况来看,现在还是处在强制服务向自觉服务过渡转变的阶段。在一段时间之后,希望能够在自觉服务的基础之上实现快乐服务。就如同开汽车一样,当踩刹车成为潜意识行为后,痛苦将消失,你将会感觉到开车的快乐。“在这基础之上,我们想建立互动机制,调动员工的积极性,由员工发自内心地想办去改进服务,实现由强制服务到自觉服务再到快乐服务的转变。”

    牛董事长希望能尽快建立全行认同的服务文化,“但是,要改变多年来的习惯真的很难。抓服务最艰巨的还是在习惯的改变上,它是一个文化的问题。怎样在员工中间建立统一的服务文化,把标准化、规范化变成员工的实际行动,这还是需要我们继续努力。”

    服务立行 追求卓越

    把服务提升作为交通银行的三大战略之一,对此牛董事长有着清晰的思路和坚定的决心。他认为,在利率市场化环境中,商业银行的发展靠规模扩张增加利润已经不能延续,各家商业银行都已意识到转型发展的迫切性。服务提升是交行转型发展的基础。服务虽然不能直接带来利润,但服务一旦形成优势,将成为银行的核心竞争力,对利润形成长期强大的支撑。服务提升有助于推进转型发展,最终交通银行还是要靠服务来赢得客户。因此,要坚定不移地把服务提升作为交通银行发展的长期战略。

    当前,“改革创新、转型发展”是交通银行工作的主题,创新转型就是通过优质服务为客户创造价值,推动商业银行从传统的“信用中介”向“综合金融服务提供商”转变。随着互联网金融的迅速发展,以及银行业进入和退出机制的完善,银行生态体系将更加市场化、多样化,客户对银行的认可不再局限于银行的“出身”,而是客户真真切切享受到的服务。在这种情况下,“我们必须增强服务提升工作的紧迫感,坚持以客户为中心,依靠服务来创造价值、依靠服务来赢得客户。”牛董事长说。

    银行提升服务的本质是提升为客户服务的能力。当前创新与转型的压力很大,新兴业务牵涉面广、风险点多,距离客户对服务效率的要求还有很大差距。但是,不能因为转型发展而降低服务标准和要求,服务提升是助力转型发展的一个重要方面。我们将通过不断优化服务考评办法,避免考核的形式化、机械化,立足实际,充分考虑员工的可操作性和客户的真实感受,让服务提升在推动转型发展、提升经营效益方面发挥作用,努力将服务的优势转化为经营的胜势,实现服务和转型发展共同提升的态势。

    交通银行未来要从六大业务领域推动转型发展,即以“两化一行”战略引领转型发展,以“改革创新”驱动转型发展,以“三位一体”支撑转型发展,以“服务提升”助力转型发展,以“表内表外”协同转型发展,以“风险管理”保障转型发展。这六个方面是一个有机整体,需要整体推进,形成合力,其中的服务提升是一个重要方面。“我们的目标是‘做金融业服务最好的银行’,要将服务打造成为我们的品牌。近年来,通过持续抓服务,我们的服务排名不断提升,特别是在7 月公布的2014 年中国零售银行客户满意度排名已上升到第一位。这是一笔巨大的无形资产,这种口碑将带来长期效应,促进业务长久稳定发展。服务提升要成为我们的长期发展战略,在改进服务态度、降低投诉率的基础上,深入研究服务链,梳理优化业务流程,提高市场响应能力,努力成为金融业服务最好的银行,最终靠服务赢得市场、赢得客户。”对于交通银行未来的发展,牛锡明董事长充满了信心。  


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