“以客户为中心”触发金融服务七大变革


  • 来源:上海证券报
  • 作者:樊志刚 马素红
  • 时间:2015-03-24
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  • 分类:服务

    在消费者的金融服务需求更趋复杂化和多样化、消费者自我权益保护意识增强、消费者“金融选择权”显著扩大等三大趋势的驱动下,以银行业为代表的中国传统金融服务业,从打造服务理念和文化、加强消费者权益保护、构建大服务格局、优化服务渠道、加快产品创新、解决服务短板、拓展服务功能等七大方面作出了根本性调整和变革。这是一场 “以客户为中心”的深刻的变革,它在惠及金融消费者的同时,也给金融服务业自身注入了可持续发展的动力。

    提高服务认识,树立服务理念,打造服务文化

    银行业的竞争归根结底是服务的竞争,服务竞争力的衡量标准就是客户是否满意。只有深深扎根于客户的土壤之中,才能保持长久的茂盛与活力,才能保障可持续发展。然而在十几年前,中国大型国有银行正处在国有专业银行向现代商业银行转变的起步阶段。

    面对巨额的资产包袱和财务重组的压力,几家大型国有银行的首要任务是扭转资产质量,解决不良资产大山,实现股份制改造和整体上市。在当时特定的历史环境下,中国银行业的服务意识普遍缺乏,服务尚未成为银行的核心工作。“门难进、脸难看、事难办”是当时的银行部分网点和部分员工的真实写照,银行的服务改进也以“突击性”、“运动式”、“人海战”的大检查为主。

    自2003年开始,大型国有银行陆续开始股份制改造,并先后完成了上市。成功改制上市后的大型国有银行经历了脱胎换骨的变化,不仅建立了新的公司治理结构,而且确立了完全商业化、市场化的经营运作机制,将“打造卓越金融服务、建设客户满意银行”作为银行发展战略的重要组成部分,并依托顶层系统规划,推动银行各层级持之以恒地改进客户服务工作。

    工商银行姜建清董事长指出,“没有一流的服务,就没有一流的银行;打造‘最盈利、最优秀、最受尊敬’的银行,必须首先创造先进的金融服务”。服务赢得客户,服务创造价值,让客户满意的银行是无法战胜的银行。因此,工商银行提出了“建设国内客户满意度最高和客户首选银行,国际金融市场上客户推崇的中资银行”的战略目标,并着力通过建立服务比较优势,锻造他行不可复制的核心竞争力,增强银行的可持续发展能力。

    思想决定高度,思想决定行动,思想决定未来。中国银行业服务近年实现了大改进,首先要得益于银行业在提高服务认识、树立服务理念、打造服务文化这三个层面实现了本质性的提升。

    一是从银行管理者到一线普通员工,对“银行服务实体经济”、“服务就是核心竞争力”的认识更加深刻和到位; 二是持续加强对服务理念的传导,进一步树立“以客户为中心”、“服务至上”的经营理念。具体而言,银行业逐步树立起了五大服务理念;三是打造“以人为本”的服务型企业文化。

    完善公司治理结构,将客户作为重要的利益相关方,强化金融消费者权益保护

    中国大型国有银行股改上市对公司治理带来的最重要影响就是,银行的治理目标不再停留在股东利益最大化这一层面,而是将客户、员工、公众与股东共同作为银行的利益相关方。正是基于公司治理架构及理念对客户利益的突出强调,以及美国次贷危机给金融业带来的反思,中国大型银行近年来更加关注客户诉求,并切实将金融消费者权益保护作为提高服务质量、履行社会责任的核心环节。

    加强金融消费者保护的收益,从微观层面来看有利于金融机构建立起良好的客户关系、提升金融服务功能;从中观层面看,有利于促进金融业的稳健经营、实现可持续发展;从宏观层面看,有利于防范系统性风险、提升金融体系稳定性。

    1.加强金融消费权益保护是提升金融服务功能的重要前提

    过去,中国金融体系不发达,金融产品类别少、结构单一,金融业与消费者关系相对简单。随着金融业快速发展,金融产品的复杂性不断增强,金融机构与消费者的信息不对称情况不断加剧,金融消费权益保护问题日益突出。

    要确保金融机构在提供金融产品和服务时,披露准确、真实、可理解的信息,提供合理的投资建议,不欺骗和误导消费者,不损害消费者利益,只有这样,才能建立起良好的金融消费者客户关系,才能为进一步提升金融服务功能奠定基础。

    2.加强金融消费权益保护是金融业稳健经营的重要内容

    金融消费者保护本身隐含着金融机构的公信力建设,保护金融消费者是金融机构自身业务经营的“题中应有之义”。了解客户、公平对待、风险提示、禁止商业贿赂、防止利益冲突等,是金融业从业人员基本职业要求,也是金融机构规范服务、维护声誉、吸引客户的立身之本。

    保护金融消费权益,创建良好的金融环境,强调“负责任的金融”理念,既是金融业社会责任的集中体现,也是在体现商业价值过程中不断提升品牌和实现自身可持续发展的基础。

    3.加强金融消费权益保护是维护金融稳定的重要环节

    2008年全球金融危机暴露出的问题表明,监管当局在推动金融业发展的同时,还应加强对金融产品和金融行为的有效监管,合理引导金融产品和服务创新,规范金融机构交易行为,确保金融消费者的知情权、公平交易权、自主选择权、求偿权、监督权、个人隐私保护等权益。

    与一般消费者相比,金融消费者面临金融交易复杂多样、专业性强等问题,其权益容易受到侵害。同时,由于金融消费者数量众多、合力强大的特点,一旦涉及面广的重大利益问题未得到妥善处理,可能对金融市场和经济环境造成较大冲击。

    强化金融消费者保护,不仅有利于规范金融市场秩序和交易行为、减轻风险传递和扩散的危害,同时也将维护金融稳定的关口前移至金融产品设计、金融交易规范以及金融消费者教育等方面,防范系统性风险累积,从而提高金融体系的稳定和可持续性。

    近年来,中国金融业主要从以下层面入手,构建起多元化的金融消费者权益保护机制:

    第一层次是金融消费者自身提高风险意识。金融消费者需要提高自身的金融素质和风险意识,加强对金融服务的了解和对产品风险的认知,提高自主选择金融服务和金融产品的能力,培养健康、稳健的金融消费习惯,将保护从自我做起,构筑金融消费者保护的第一道屏障。

    第二层次是金融监管部门的强制约束。金融消费者保护作为后危机管理的三大支柱之一,需要要有更高规格、更强协调力的金融消费者保护机构来执行监管职责。有鉴于此,中国人民银行、中国银监会于2012年各自设立了金融消费者保护局,承担消费者保护职责、处理消费者投诉、开展公众金融教育等职责,以进一步加强金融消费者的保护、形成金融消费者保护长效机制。

    第三层次是金融机构的配合。银行机构纷纷把金融消费者保护作为企业文化建设、防范声誉风险、履行社会责任的重要内容纳入战略规划。多家银行均成立了由高管层直接领导的消费者权益保护领导小组,并设立专门的金融消费者权益保护部门承担消费者保护职责,建立了及时、通畅、有效的消费者投诉、处理和救助机制。

    第四层次是金融行业协会的自律。中国银行业协会以“自律、维权、协调、服务”为核心职能,有效推进了金融消费者保护工作。例如,制定并颁布了《中国银行业公平对待消费者自律公约》等多项行业自律规范和公约,形成银行服务的良好标准;还设置了热线服务平台,受理金融消费者投诉;加强银行从业人员教育,提高职业操守;大力开展公众教育,普及金融知识,等等。

    从服务管理体系来看,构建前中后台和上下级行整体协同的“大服务格局”,形成提升服务水平的合力

    服务工作是一项关乎银行整体运营、贯穿经营发展始终的全局工程,涉及面广,牵一发而动全身,关键在于整体协同、形成合力。因此,必须通过构建大服务格局,从战略谋划到细节改进,对前中后台、上下级行进行综合施治,贯彻“全行一盘棋”的思想,才能持之以恒地提升服务水平。

    一是银行最高决策者将客户服务作为中心工作来抓。

    银行一把手对服务工作的高度重视和真抓实干,是抓好服务工作的前提和关键。一把手的职责在于承担起整体协同的职责,带头研究解决客户服务问题,对资源配置、顶层设计等一些涉及全局性的工作要亲自协调,自上而下推动服务改进。

    二是进一步围绕客户设置前台部门。

    银行的组织结构在近几十年来经历了从产品型向客户型的演变。目前,多数的中资银行已经从完全以产品为中心设置前台部门,转换为按照客户群来设置前台部门,如公司部、机构部、中小企业部、个人金融部、私人银行部等。

    与此同时,仍保留了一些按产品和业务条线划分的部门如结算部、国际业务部、电子银行部等。以客户为中心进行业务和部门的设置,能够全面了解客户需求,并将具有相关性、协同性的业务和产品集合在一起,让同一类客户的一揽子需求得到更好满足。

    三是建设服务管理部门牵头协调、业务条线分工负责的矩阵型服务管理体系。

    构建服务管理部门与业务部门高度协同的执行机制,加强业务部门的深度参与,注重标本兼治,共同改进,促进服务品质的有效提升。

    四是推动二线为一线服务格局的建设。

    银行全体员工均以服务一线为第一要务,中后台部门本着“一线前台也是客户”、“一切为了客户”的宗旨,通过制定内部服务规范、明确内部服务标准,推行内部服务承诺制,使提升服务质量的压力由基层行有效传导至管理行,由前台有效传导至中后台,使全行共同构成一个真正以客户为中心的服务价值链。

    总之,通过构建大服务格局,不断强化服务工作的执行力,使“全行一盘棋、条线抓到底、一级抓一级、层层抓落实”的服务推动机制愈加成熟,在金融机构内部形成共同改进服务的合力。

    从服务渠道来看,从“水泥+砖块”到“水泥+鼠标”,实现服务渠道多元化和服务方式电子化。

    一是优化银行物理网点,完善对客户的分层次、差异化服务。

    十几年前,中国大型银行的网点无论是从结构功能布局,还是人员配置、组织架构来看,均可以说是千篇一律、千家一面。完成股份制改造上市以后,工商银行等大型银行在深刻细分市场的基础上,按照客户分层、服务分类、功能分区的宗旨,对大量营业网点进行了重新规划和升级改造,形成了财富管理中心、贵宾理财中心、理财网点和金融便利店四位一体的分层服务模式。

    各类网点的经营定位、客户定位、服务定位变得更为明晰,网点功能分区更为合理,与金融资源和客户资源的匹配度大大提高,银行也得以更好地为客户提供“量体裁衣、超越预期”的差异化服务。尤其是私人银行、财富管理中心以及多数贵宾理财中心等高端服务的水平提升更快,部分网点的服务水平与国际先进银行相比毫不逊色。

    截至2012年末,中国银行业金融机构网点总数达20.51万家,实现功能分区的营业网点达到10.11万家,建设银行、交通银行、中信银行和光大银行等21家银行的全部网点实现了功能分区。

    二是电子渠道的服务能力大幅提升。

    进入21世纪以来,伴随着信息技术的飞速发展,中国银行业以科技为引领,进行了一场从内部到外部、从客户到银行的全方位电子化革命,金融服务突破了时空限制,3A式金融服务(Anytime、Anywhere、Anyhow)极大地便利了客户金融服务的完成。

    作为中国最大商业银行的工商银行,在信息化建设方面一直走在业内前列。十几年前,工商银行的网上银行刚刚起步,电话银行服务粗具雏形,客户使用电子化服务还只能办理部分简单的业务。十年磨一剑,工商银行在短短十年间建立起了由网上银行、电话银行、手机银行和自助银行组成的完善的电子化渠道服务体系,探索出了一条独具特色的“鼠标+水泥”(即电子银行渠道+物理渠道)的创新型发展道路,开启了中国银行业电子化经营模式的新时代。

    如今,工商银行的电子银行渠道已经超越了传统的网点渠道,成为客户办理银行业务的首选方式。这是一条由6万余台ATM、3万余台自助终端、60万台POS、1.4万家自助银行、功能完善的网上银行以及时尚方便的手机银行等强大系统组成的高速电子渠道。

    截至2012年末,工商银行的电子银行客户数已经达到3.15亿户,年交易额332.6万亿元,业务占比75%,即银行每受理的10笔业务中,有7笔是通过电子银行渠道完成的,且每笔电子交易的成本仅相当于柜面交易的七分之一。

    与此同时,电子渠道的应用广度和深度不断提高。目前,工商银行将许多柜台产品搬到了电子渠道,开发了大量电子渠道专属产品,创造了企业网上银行、95588电话银行、U盾、口令卡等多个行业第一,电子银行产品总数达1000余个,占全行金融产品总数的40%左右,成为国内同业产品功能最丰富的电子银行。客户足不出户即可通过网上银行、电话银行、手机银行等电子渠道办理上千种业务,举手之间完成需要网点柜台操作数十分钟的复杂金融交易,可以说一网打天下,真正实现“金融@家”。

    从中国银行业整体情况看,电子化渠道网络的完备和应用功能的完善,吸引了越来越多的客户转向自助服务。目前,全行业的平均业务离柜率客户(即使用电子银行和自助机具办理业务的比率)超过50%,电子化服务方式使服务质量持续改善,服务便利性持续提升。

    加速金融产品创新,实现由单一产品分站式提供到复合产品一站式提供的服务手段转变

    自上世纪80年代以来,中国的金融产品体系经历了从空白到开创、从起步到加速的几个阶段,金融创新速度不断加快,产品种类日益丰富。

    1.产品体系开创阶段

    自上世纪80年代开始,中国银行业从“大一统”的金融体制到专业银行的转变,中国农业银行、中国银行、中国建设银行、中国工商银行先后从中国人民银行分离出来,形成了当时的四大专业银行。这一时期的银行基本没有“产品”和“服务”的概念,银行只从事国家制定的专业业务。

    从1993年开始到2000年左右,中国大型银行经历了由国家专业银行向全功能的国有商业银行的转变,由办理单一的、由国家指定的业务逐步转向开办各种面向社会大众的商业银行业务。中国银行业进入产品体系开创阶段,产品创新以吸纳性创新为主。但这一阶段,产品创新主要是粗线条地弥补自身的历史空白,创新的层次较低,金融产品体系仍然不够完善。

    2.产品创新起步阶段

    自2000年以来到股改上市前,中国银行业进入产品创新起步阶段。这一阶段的银行业市场竞争格局发生了较大变化:中国大型国有银行陆续完成股改上市,随着外资银行和中小商业银行等新的市场参与者介入,以及客户对金融服务水平的要求日益提升,金融市场竞争更加激烈,服务层次不断提升。

    特别是中国加入WTO后,外资银行先进的产品体系对中国银行业形成一种示范作用,使产品创新的价值得到进一步展示。这一阶段,中国银行业开始从理念上重视产品创新,产品线快速扩充,但同质化趋势明显,“价格战”仍是主要的竞争手段,银行产品竞争在较低层次上进入白热化状态。

    3.产品创新加速阶段

    自2005年中国大型商业银行陆续完成股改上市以来至今,中国银行业进入了产品创新的快速发展阶段。这一阶段,银行从战略上将产品作为取得市场竞争优势的重要因素。银行初步具备了大规模、深度实施产品创新的基本能力。银行业务从最初的存款、贷款、汇兑三大传统业务发展为贷款、本外币存款、结算、证券、信用卡、外汇业务以及代理、委托、咨询、保管、评估等多种服务性业务并存的新局面。

    从市场角度看,这一时期,顺应经济金融形势瞬息万变、客户需求日益多元化的发展趋势, 银行业进一步提高各类产品的创新速度及层次,各商业银行间产品的差异化、个性化发展趋势明显,市场竞争格局已经呈现出由同质化、低层次产品竞争向差异化、高层次产品竞争转化的态势。在此过程中,两种竞争模式交叉作用,使产品竞争的复杂程度进一步加剧。

    以解决突出问题为突破口,改进服务短板,以点带面地提升服务效率和服务质量

    自股改上市以来,中国大型国有银行以市场化为导向,全面贯彻“以客户为中心”的经营理念,金融服务水平获得了长足的提升,但相对于大银行自身的地位、客户需求、国际同业服务水准相比,仍然存在明显的差距,特别是营业网点排长队和客户投诉多这两大问题依然突出。

    这些突出问题导致一些目标客户对大银行的服务认可度下降,影响到银行的美誉度和社会形象,严重削弱了大银行的客户基础,侵蚀了大银行的竞争实力。上述问题的存在,有客户数量快速增长、需求日趋复杂的原因,也与银行服务理念不到位、机制不健全、措施不得力、管理不精细等主观原因有关。近几年来,大型国有银行以解决排长队和投诉多这两个问题为突破口,多管齐下、标本兼治,全面改进服务水平,提升服务竞争力。

    为解决排长队问题,银行主要实施了业务流程再造、柜面业务分流、加强网点现场管理和强化服务质量监测等手段。

    一是持续开展业务流程综合改造和优化,建立先进、高效的业务流程体系。例如,工商银行自2006年以来,将占用柜面资源较多的一些业务,如个人外汇汇款、银行卡申请、个人客户信息登记等全面实施集中处理,2010年末以来又启动了为期三年的业务流程综合改造和优化工程,对跨部门、跨机构、跨平台、跨业务的流程实施了全面改造,使业务受理流程更加顺畅,业务处理效率有效提升。

    二是加大柜面业务分流工作,有效释放柜面服务资源。通过电子渠道分流客户、分流业务是解决网点排长队问题的另一重要举措。就整个银行业而言,50%以上的客户业务都通过电子渠道来办理,极大地缓解了柜面服务压力,释放柜面服务资源。

    三是加强网点现场服务管理,促进服务资源与客户流量的最优配置。比如,工商银行积极实施更加科学的网点队列管理,实现了普通客户与高端客户、复杂业务与简单业务的分队列管理和分区办理;利用“可视化排队管理系列”对客流量和业务处理效率进行实时监测,及时调整对外服务窗口数量,通过增开弹性窗口、行长坐堂和大堂经理引导等多种措施,提高服务适应能力,切实提高了业务受理效率,有效压降了客户排队等候时间。

    四是加强服务质量的监测评估。除了通过网点服务质量监测系统、远程监控平台、客户满意度监测评价机制之外,还建立了“神秘客户服务体验机制”,通过办理业务、现场观察等方式对网点服务效率、业务流程优化效果等进行实地体验,促进了服务质量的全过程监督管理。

    以推进综合化和国际化经营来延伸服务领域,满足客户多样化的金融服务需求

    中国大型银行的服务领域的延伸和拓展,主要体现在向纵深拓展综合化、国际化经营。就综合化发展而言,中国大型商业银行跨市场、多元化金融服务平台基本搭建完成, 业务涉及投资银行、基金、信托、租赁等多个领域, 为客户提供综合金融服务能力进一步提高。

    在国际化发展方面, 中国大型商业银行抓住国家实施“走出去”战略和人民币跨境业务的历史机遇,发挥集团整体优势,加速拓展国际化版图,跨境服务水平提升。 


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