随着技术进步与客户行为的不断变化，银行的服务渠道在过去三十年发生了重大变化，自20世纪90年代以来，银行经历了单网点渠道-多单点渠道-跨渠道交流的变革，发展重点从产品中心逐渐转移至渠道中心，到现在，各银行均开始强调以客户为中心驱动，打造线上线下整合的全渠道发展模式，让客户在所有渠道均与银行接触，感受到统一的客户体验与品牌印象，再通过渠道之间的无缝结合，随时随地选用自己觉得最方便的一种或多种渠道实现所需要的交易或服务。
银行渠道的发展及演变
.jpg)
受益于IT技术升级推动，销售者生活及消费方式的数字化转变，加之互联网科技金融的竞争驱动等影响，银行打造全渠道模式已经不是“做或不做”的问题，而是“如何做”及“如何做得更快更好”的问题。从防守的视角看，打造全渠道将是传统银行在新经营环境下保持竞争力与满足客户需求的必要能力。
全渠道业务是一个巨大的机会，帮助银行大幅提升客户体验与满意度，通过留存率提升，活跃交叉销售等方式带动收入增加，抢夺客户钱包份额，并通过业务及渠道的合理配置，降低交易成本，提高生产率。因此，构建整合渠道模式在银行对内对外均有着积极的意义。
.jpg)
当前不同类型市场参与者全渠道战略各异，科技企业发展互联网金融业务时依靠自身强大、创新的科技基础，为其产品与服务创造卓越的数字化体验，从而逐步蚕食传统金融机构的客户群，传统银行打造全渠道服务体系则通过全渠道手段夯实现有客户基础，并通过提供更佳的客户体验，提升客户忠诚度与钱包份额，也有如平安等创新银行和金融机构选用平台生态圈模式，通过自建或合作的方式打造平台生态圈，获取与消费者密切相关的场景优势并提供增值衍生服务。
其中，传统银行在打造全渠道服务体系模式时，由于其自身发展阶段和资源的差异，所选择的全渠道策略也会有所不同。主要分三种类型：
网点资源丰富的大型银行重点考虑运用新技术改善线下客户体验，巩固物理网点布局广泛带来的竞争优势。
以建设银行为例，近年来建行不断扩张自助渠道规模，2015年现金类设备数量达到9万余台，自助银行近2万5千家，较2005年分别增长了5倍和27倍。而中国银行则通过积极的线上渠道创新推动全渠道建设，例如在国内推广远程开户业务，将高频线下业务向线上转移，减少柜员压力。在香港，作为拥有最多物理网点的银行，中银香港则加大数字化运用，新创智能网点，利用智能机器人进行客户自动化分流，提供24小时视频银行服务，并利用生物科技进行客户认证等，给客户提供智能渠道体验。
技术领先的中大型银行则兼顾线上与线下的数字化转型，注重对跨渠道的数据进行整合。
以富国银行为例，主张发挥传统渠道优势，进行物理网点与数字化渠道的协同整合，在保持全美最广线下渠道优势的基础上，对线下网点的定位和设计进行了改造：重点发展100平米以下的小网点，但仅保留基本配备和人工服务，以满足客户一般金融需求；增加电子化运用，在一半以上的网点配备电子化设备，客户多数业务只需点触屏幕即可完成，快捷便利；以“商店”视角运营网点，在选址和店面设计均贯穿了客户至上原则，充分考虑客户诉求。
对部分有区域经营限制和综合实力相对不足的区域化的中小型银行更倾向于构筑线上优势来弥补线下不足。
以星展银行DBS为例，DBS为了转型为“未来的数字化银行”，通过各类场景化运用程序的开发,将银行服务融入客户生活场景，在过去的三年中以关键客户事件为出发点构建数字化渠道和线下渠道整合方案，例如针对“置业”这个关键事件，DBS通过“HomeConnect”手机运用程序，帮助客户查询身处就近地点的最新房价及成交记录，提供社区相关资讯，如临近地铁及公车站、学校及超市资料等。再通过按揭供款计算等增值服务,链接客户到线上按揭专员辅助业务办理,全面覆盖从预算到领取钥匙的每一关键步骤，为置业者提供全方位服务。
全渠道建设的三种模式
.jpg)
尽管领先银行投入了巨额资源，不断尝试，但只有很少银行能够宣称自己全面打通节点，实现全渠道最佳体验。其原因在于全渠道覆盖范围广而深，又需涉及多个持不同观点的部门，因此统筹困难、实施难度高。同时，不少银行目前IT系统基础薄弱，而提升时新旧系统结合又存在挑战。最后，发展全渠道所需资源投入大，但投入产出不易计算，容易让银行望而却步，难以实现发展突破。
相较过往强调IT技术领先，通过科技手段整合渠道的方法，科尔尼建议通过深入理解客户需求，从客户出发构建最佳的渠道体系，为客户提供统一、顺畅和卓越的体验。
科尔尼整合渠道构建的“1+4”法则
“1”个发挥杠杆效应的总体规划，明确切入点，以点带面
整合渠道的构建及实施应避免全面铺开、面面俱到但浅尝则止的模式，而应通过选择合适的切入点做深做透，再以点带面推广，实现全面有效的渠道整合。切入点选择模式多样，渠道、产品或者IT改造都可以作为改造的切入点，但其后续配套的合作方式存在较大差异。
为提升改造效果，建议选择一个有潜力的业务细分（如细分客群或产品），引入全新整合渠道管理模型，自该业务细分开始，从源头起深入了解客户体验旅程，识别关键节点，深挖客户需求，同时设计配套的产品、服务体系，确保各方权责明晰、清楚界定和衡量业务表现的提升和变化，成功后再进行复制和推广。
“4”步走方法，以客户为中心驱动，有针对性的解决核心问题
科尔尼经验发现要取得全渠道的成功，必须以客户为出发点，需要深切了解客户所需，充分掌握最新技术，及利用已有的渠道优势
1、定义客户体验旅程
全渠道银行的核心是 “以客户为中心”，根据不同客户群体的需求，作为渠道整合的基础。但客户需求众多，建议银行可以利用科尔尼 “关键客户事件（PCE，Pivotal Customer Experience）”方法，认清哪些事件及场景最为客户关心，而且对银行价值最大，并据此设计体验旅程，使银行资源能更有效投放。
2、构建整合渠道体系
在定义客户体验旅程后，下一步银行需研究各渠道应该如何定位以满足客户，同时怎么做到多个渠道“紧密配合”，以实现畅通连接。
首先，银行需正确理解不同渠道的功能与体验特征，明确渠道总体定位框架。如分行网点更适合销售复杂的金融产品、一对一的客户咨询与售后服务，自助设备更适合存取款、转账等简单交易（ATM）、远程客户经理互动（VTM）等服务，而社交媒体则为重要的客户导流渠道，尤其适合数字化年轻一代，有较强的口碑营销功能。
其次，银行需识别不同客层对渠道的差异化定位要求，思考四个问题：第一，客户偏好与体验——客户在办理不同业务时，对不同渠道的使用偏好如何？对使用不同渠道有何期望？第二，客户价值贡献——客户能够为银行带来哪些潜在的价值与收益？第三，渠道服务成本——不同渠道的服务成本如何？不同成本的渠道与不同价值的客户应该如何匹配？第四，所需服务的特性——考虑合规要求、业务活动复杂性以及客户关系维护等因素，哪些活动只能通过面对面的服务渠道开展？哪些业务活动可以放到自助渠道中？银行需考虑各客层的偏好、体验、价值、成本、服务特性等因素，在渠道框架内形成最优的匹配方案。
在明确渠道定位基础上，银行需分别从客户和银行视角选择最有价值的场景，设计详细渠道方案。例如，某银行希望面向年轻一代提供理财服务，因此渠道设计需要考虑年轻一代对数字化的偏好，在寻找产品、了解知识、风险评估、决策交易、查看绩效等体验环节加大社交网络、即时通信、大数据风控、机器人等前沿技术工具的应用，从而提高理财的自动化、智能化水平。
3、引导客户进行迁移
客户可以选择自己偏好的渠道，然而银行应该有能力判断这种选择是否最优化。因此，如何建立一套机制，能够将客户引导至最合适的渠道，从而既满足客户需求，让资源得到最佳配置，为银行的重要课题。银行可以通过教育、差异化定价以及数据挖掘等方式引导客户进行迁移：
教育及引导客户——银行应多推广渠道功能信息，配合营销活动、激励计划，建立客户的使用意识，这尤其适合使用智能设备、手机银行处理简单交易，如缴费、转账、开卡等。
此外，银行又可在网点现场主动提供协助，将客户引导至合适的渠道
差异化定价——银行可以制定不同渠道的差异化收费，引导客户使用自助渠道，逐步固化客户的渠道使用习惯数据挖掘——银行还可以对客户行为数据进行挖掘，判断最适合的渠道。例如，法国巴黎银行建立了一套智能化模型，客户可以选择自己偏好的渠道进行交互，但银行会根据其历史交易行为建议更适合的渠道。又例如，中国建设银行智能网点会根据客户所在位置、业务需求、不同渠道排队情况等信息，给出引流建议
4、建立内部配套支撑
最后，内部如何形成有力的支撑体系为另一关键问题。成功的全渠道运营并非只是IT问题。银行需要致力于克服传统组织基于“孤立渠道”的弊端，从组织、激励与人才、IT及数据平台三方面建立强有力的支撑体系，进行改善。
由于管理总体比单一渠道效果更佳，银行需要建立全渠道管理部门或选取某现有部门作牵头，作为组织架构中对整合渠道管理职能的承接，整合不同部门的核心关注点，跨部门联动，促进渠道之间的协同作用。
在人力资源方面，员工架构和所需技能也需要加以调整，以匹配新的全渠道分销模型，如加强数字化培训，以提升员工的多渠道操作能力，以及引导客户渠道转移的技能。银行又可建立鼓励跨渠道合作的内部关键绩效指标、薪酬体系和激励举措制度，反映出客户交互过程中可能出现的渠道变化。如设立用于奖励不同渠道转介客户及交叉销售的KPI。
同时，银行需要构建真实、丰富的数据平台。面对复杂的客户需求，银行应该最大化利用IT系统方案整合多渠道信息，协助客户跨渠道获得一致的体验和操作，以消除摩擦点，以及具有及时、准确的分析能力，能够实时追踪及时发现客户当前及潜在的需求。另外，能有序地引入金融科技新技术，加速实现智能化。
[上一篇] 将多渠道联络中心转变为全渠道引擎
[下一篇] 寿险业：数字化时代的新星
