20世纪70年代中期，38岁的企业家查尔斯•施瓦布（CharlesSchwab）开启了一场金融革命。他创办了一类新型证券经纪公司，提供低佣金（折扣）和电话自助服务让客户自行购买股票和债券。他是用电脑进行运营的第一人，远早于华尔街的大公司。此举颠覆了行业运作模式与客户的投资管理方式。
寿险业也在为变革摩拳擦掌。该行业在数字化变革上至今步履蹒跚，传统的经纪人销售模式依旧风行，也没有让客户更多地参与购买过程并做出决策。而且，保单销售过程中充斥着“千人一面”的互动以及堆积如山的材料。
现今无论通过任何渠道购买任何产品，消费者都青睐高速便捷和有针对性的购物体验，保险产品的选购也不例外。每个月，谷歌上针对寿险的关键词搜索都超过百万次，前十大寿险公司网站的访问量高达700万次，说明寿险在互联网上颇受偏爱。然而，消费者无法如愿方便地在网上搜索、评估和购买保单；虽有超过70%的消费者一开始都是在线收集相关信息，但最终仅有不到三分之一完成在线消费。
若想做数字革命的先锋，寿险公司必须开启“全渠道模式”，即无论客户选择何种渠道，公司都能随时随地为其提供有吸引力且高度相关的客户体验。当然，开发一个手机APP是远远不够的，寿险公司需要变革思维方式和运营模式，并将影响力延伸至方方面面，包括代理能力、时兴先进的数据分析能力等。
我们认为，保险公司要在三个层面进行数字化变革：第一层，客户在各渠道互动的现代化；第二层，渠道互联，打造无缝客户体验；第三层，对日益增长的海量客户数据进行分析挖掘，打造个性化产品。
第一层：数字化——现有渠道的现代化
在渠道的现代化存在几大机遇。保险公司的首要任务是将寿险融入人们的日常生活，并把重大阶段性事件设计成购买诱因。所幸的是，人们已习惯在社交媒体上分享生活点滴，也会在互联网上搜索寿险信息。保险公司只需利用社交网络平台等工具，发掘用户需求和触点，并推出举措积极接触潜在客户。
若寿险公司能重新设计互动模式并实现自动化，那就能把握第二个机遇：客户无需忍受30天的回应期，或因网站陈旧、搜索导航困难而中途放弃。
寿险公司应充分利用点击呼叫、协同浏览以及实时视频聊天等技术，让客户能进行按需互动，并用电子签名简化繁琐的文件流程等。种种创新不仅可以改善客户体验，还能提高运营效率。举例来说，土耳其QNBFinansbank银行重新设计了其贷款申请流程，让客户可在一分钟之内走完“从探索到贷款获批”的全过程，达到公司和客户的双赢。
最后，保险公司可利用现有技术实现代理人日常工作的数字化。利用CRM工具对客户信息和互动进行数字化管理，并通过高级大数据分析工具找出洞见，帮助代理人改善销售技巧等。
数字化获客
一直以来，为了获得客户，寿险公司在代理人销售和电视广告上投资巨大。随着网上购物和搜索的盛行，以新的方式吸引消费者不仅必要，而且也是良机。
我们估计，数字化可让保险公司每年获取10万新客户，保费增收1亿美元。之所以有此估算，部分原因是我们看到如Betterment等纯金融服务机构通过加大在线投入，流量达到领先寿险公司的2-3倍；而寿险公司流量的三分之二皆来源于“无品牌”关键词搜索。对搜索引擎优化的战略投资，能让规模较小、品牌实力较弱的公司捕获更高的流量。数字化获客的另一核心是在线广告支出——根据客户人口统计特征和用户活动传递更精准的信息。比如，脸书的识别系统可识别已投保定期险种并可能会需要年金险的潜在客户。此外，千禧一代不喜欢与中介打交道，更接受数字营销。
数字化获客也无需“非有即无”，而可作为传统方式的补充。例如，摩根大通在“超级碗”(美国职业橄榄球大联盟年度冠军赛)上为其与美联航合作的信用卡投放电视广告，同时还通过脸书视频播放广告，使得信用卡申请数增加了1.5倍（与纯电视广告投放相比）。
第二层：差异化——客户体验的优化
出色的客户体验就是竞争力。为此，保险公司需要更深入地了解客户，而非局限于基本人口和网站行为习惯等基础信息。保险公司需要通过单个客户或描绘“目标客户画像”（即具特定客群代表特性和行为的假想综合体）来获得客户行为、痛点、动机、目标等定量和定性的洞见，并加以挖掘利用。
此类客户情报可集中存入“洞见库”，将社交平台上的活动、采购交易、网上行为、家庭财务以及人口统计特征等信息整合起来。该技术早已问世，如PegaSystems以及ClickFox等，这些应用程序可在多个线上及线下渠道跟踪客户、整合多个来源的数据，形成对不同客群的统一认知。
在此基础上，保险公司能更精确地评估客户需求，设计更加个性化且讨喜的互动方式。比如，有些客户偏爱远程及/或智能投资顾问（例如在线聊天功能）。领先金融服务机构纷纷采用FacebookMessenger等聊天机器人，或类似于appointy.com的预约排期解决方案，协助客户约见顾问。
机器人和在线自助服务虽可完成部分客服，但很多客户更倾向让顾问帮助他们制定复杂的个人财务规划。这时，顾问可在后台使用数字化工具，方便地查寻可选保单，整合不同的产品和服务，并根据客户信息迅速匹配。理想情况下，基于洞见的客户信息会包括特定消费者与公司之前的业务关系——是否有其他类型的保单，是否有登记信息，是否已初步咨询等。
第三层：颠覆——产品服务的个性化
在未来5到7年，若想成为最具颠覆力、最成功的寿险公司，就必须善于了解客户需求和喜好，以此开发产品、服务，改善消费者的数字体验。这类产品和服务可通过四种方式实现个性化。
一，风险覆盖。客户无需在定期寿险、终身寿险还是万能险之间做选择，而是选择最适合当前生活阶段和风险偏好的产品。
二，在最佳接触点提供个性化的产品和服务。比如，保险公司可找到正在网上搜索婴儿家具的新晋父母，为他们提供动态保单，劝服其先进行短期储蓄，为突发疾病或大学学费等事件做准备，后期再换成退休养老产品。银行业和零售业已经开始尝试这种个性化方式，从而获得了更多机遇。
三，信息本身可以根据客户需求和目标进行定制化。寿险在根本意义上是客户对保险公司的信任。营销应基于这种感情上的连接，并且提升保险公司与客户的情感共鸣。
四，针对客户行为、使用模式、减损需求进行个性化定价。美国个人车险就已经采用了这种定价模式。
为了提供这种复杂成熟，并有针对性的产品服务，保险公司需要建立几项新的能力：首先，运用数据捕获和分析工具，标示客户生活中的阶段性变化以及事件；其次，利用客户互动引擎，准确定位接触点，一旦在购买旅程中掌握潜在客户的信息，就实时做出响应；最后，创建产品工厂，根据客户行为、使用模式和价格倾向等打造定制化产品和服务，并提供捆绑套餐。
克服三项挑战
无论身处哪个行业，企业要想在数字化创新、全渠道运作上取得成功，必须聚焦于客户而非渠道，组建小团队精英保障组织的敏捷性，并在与真实客户的互动中边尝试边学习，不断改进。他们也必须学会在点子上“去其糟粕，取其精华”，制定关键业绩指标来推动价值创造。
此外，寿险公司还面临着三项挑站：
第一，没有充分意识到变化的紧迫性，以及为此做好准备的必要性。鉴于业界迟缓的创新步伐，这一点可以理解，即便认同变革的管理者也自以为有充足的时间从容应对。但培养成功数字化转型所要求的能力十分耗时，在人才争夺战已经打响的当下，睿智的领导者都懂得要先行一步。保险公司应投入大量资源，打造崇尚数字化专有知识的企业文化和思维方式，吸引人才，帮助公司适时转型。以安联为例，投入了6.5亿欧元建设新一代数字能力，以服务其8500多万客户[2]。其他保险公司可扪心自问：如果现在不积极投入，未来竞争力何在？
第二项挑战来自顾问对客户关系管理（CRM）的抵制。客户是顾问的命脉,不愿与公司分享也情有可原。正因如此，领导层需要在进行变革或引进新技术时不断明确阐述理由，以及由此带来的好处，尤其是其在削减时间成本及获客和创收上的潜力。更为重要的是，每项举措均应将一线顾问的行为和动机考虑在内。公司应把顾问视为“内部消费者”，让他们参与数字化工具开发。他们将是这些工具的使用者，并且通过这些工具与客户互动，因此他们将对其实用性和缺陷最有发言权，最能带来有价值的反馈。
最后一项挑战来自保险公司陈旧的IT系统，这些“遗老”无法“穿越”到全渠道、数字化世界。我们建议保险公司分阶段地加快IT集成，促进全渠道解决方案的开发。可先从试点程序入手，进行测试和学习。这种试点可能需要IT人员自己手动输入数据。等到最简可行产品逐渐发展为可扩展水平，便无需手工操作。
在整个流程中，保险公司可通过编程界面将累计的数据从老旧系统上转移至可重复使用的“组件”中，最终形成基于服务的战略性解决方案。“遗老们”或许不会下台，但却可改头换面，新的前端和中间系统可与过去的技术进行连通，从而提供更加完善的全渠道客户体验。
如今的消费者已非当年“吴下阿蒙”，寿险公司也应因时而变。那些固步自封，不改变与消费者的互动模式、不把客户体验作为组织核心的保险公司，到头来会发现自己不过是在兜售“千人一面”的产品罢了。说到底，数字时代下寿险公司的成败，不再取决于技术和渠道，而在于新的思维和工作方式。
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