改革创新发展模式，走差异化发展之路
当前，零售业务正日益成为各国商业银行重要的收入和利润来源。以花旗集团为例，2012年全年营业收入710亿美元，其中全球消费金融业务占比超过半壁江山，达到57%，成为第一大营收来源，并呈现占比持续提升态势。而随着中国经济的发展，零售业务优势正逐渐凸显，成为国内各商业银行兵家必争之地。
但是，知易行难。零售业务由于其特殊性，商业银行原有以对公业务为主的发展模式难以适应其发展要求。因此，发展零售业务是一项长期系统性工程，绝非一日之功。商业银行应立足长远，将发展零售业务上升到战略高度，坚持以客户为中心，结合自身实际，积极探索零售业务持续发展之路。
以客户为中心，改革零售业务发展模式
发展零售业务，必须以客户为中心，改变传统发展思维和业务模式，在组织架构、业务流程、产品开发、风险管控、渠道建设等方面积极进行变革，从而实现零售业务稳健发展。
以客户为中心，优化组织架构、重塑业务流程。在零售业务领域，常常是多项业务高度交叉，以产品或业务设置组织结构往往会造成多头维护和重复开发，导致资源浪费和权责不清。因此，优化调整零售业务组织架构的重要性不言而喻。优化零售业务组织架构既要避免职责不清、内耗增大，同时也要避免出现权责空隙，无人负责的局面。尤其是要注重总分支行、前中后台、跨业务条线之间的协同配合。同时，商业银行也需要优化零售业务流程，改变以往以“管理本位”为中心的流程模式，建立起“以客户为中心”，实现全流程快速响应的流程模式，为客户提供高效便捷的服务和体验。例如，近年来广发银行积极探索零售业务流程优化，推动实现全行个贷集中管理，启动全行个人信贷业务“853”项目，将生意通贷款、住房按揭、无抵押贷款等产品的全流程审批时间从原来的23天、40天、17天分别缩减到8天、5天、3天，大幅度提高业务办理效率，显著提升客户体验。在组织架构和流程改造方面，尤其需要发挥信息技术的重要作用。
还应以客户为中心，创新丰富产品服务体系；以客户为中心，改革风险管控模式。对公业务（尤其是大中型企业金融业务）和零售业务具有截然不同的特点，风险特征差异巨大。以客户为中心，打造立体服务渠道；相对于对公业务，零售业务对银行网络渠道的依赖性更强。
紧跟时代潮流，走特色化、差异化发展之路
紧握科技脉搏，紧跟消费潮流，打造最佳客户体验。一方面，随着信息科技的快速发展，尤其是互联网和移动互联网技术的迅速普及，新的消费潮流正在快速形成。个人消费者传统的工作方式、消费行为、生活习惯和价值观念等发生巨大改变。同时，小微企业传统经营方式、业务拓展模式、员工管理和生产流程等也出现显著变化。商业银行必须紧跟时代潮流，加强金融与科技的融合，才能不落伍于时代潮流。
另一方面，新兴金融服务模式不断兴起，给商业银行传统金融服务带来挑战。
面对消费模式的转变以及新兴金融业态的崛起，商业银行需要不断创新零售银行服务模式，直面异业跨界竞争，积极引领消费金融发展潮流，为广大消费者提供便捷、安全、优质的金融体验。只有这样，才能守住金融服务实体经济和广大客户的本质，才能实现持续健康发展。
第一，精确市场定位，差异化服务不同客户群体。国有大型商业银行具有零售业务传统优势，拥有遍及全国各地的分支机构网点、数以亿计的存量客户，雄厚的储蓄沉淀资金。相比之下，中小商业银行发展零售业务，必须避免贪大求全，准确市场定位，分层服务不同客户群体，增强客户满意度和忠诚度，寻找适合自身实际的差异化发展之路。
目前，国内主要商业银行在存贷款、借记卡、信用卡等常规金融服务，以及财富管理、跨境金融、私人银行等创新业务领域，同质化竞争较为明显，很多业务已成“未入蓝海、已陷红海”之势。因此，商业银行发展零售金融，需要准确市场定位，差异化服务不同客户群体。针对不同类型的细分客户群体特征，打造个性化金融产品，制定并实施科学有效的经营战略。
第二，特色错位竞争，有针对性地服务客户人生周期。发展零售业务，商业银行应根据客户各个重要的人生周期，采取特色化、差异化服务营销策略，建立牢固持久合作关系。当前，商业银行普遍重视拓展中高端客户，争抢财富管理和私人银行蛋糕，主要目标客户集中在事业有成的人生塑造阶段。但是“谁掌握了青年，谁就掌握了未来”。商业银行开展错位竞争，可以逆周期思考，例如提前一步布局人生储备阶段、人生起始阶段客户的蓝海市场，重视这一特殊客户群体的身份变更、职业变化、区域迁移等众多“真情时刻”，以小额信贷、快捷支付、账户随身迁移、全新客户体验等贴心服务强化客户忠诚度，伴随客户成长，必将获得持续的超预期回报。与此同时，在人生的不同阶段，金融需求具有独特性。商业银行应紧盯客户人生周期，有针对性、高效到位地提供相关金融服务……
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